内外部沟通(周国清）).pptVIP

周国清 内、外部沟通 G.M.M.C * G.M.M.C G.M.M.C 内部沟通 1、公司条线沟通 2、项目部管理人员沟通 外部沟通 1、班组沟通 2、供应商资源整合 3、甲方沟通 * G.M.M.C G.M.M.C 前言： “企业即人”，每一项经营管理事务都需要人去调研、决策、执行、反馈。人是企业最珍贵的资源，也是最不稳定的资源，关键在于开发和整合，因为人是有感情的，有思想的，任何行为无不受到观念和情感的支配。随着人本经济和企业文化管理模式的深入，内部沟通具有日益重要的战略意义，它有利于企业文化氛围的形成，有利于职能部门之间的协作配合；有利于员工共识的实现，形成统一的价值观和强大的凝聚力；有利于满足员工的心理需要，实现自主管理和人本管理；有利于增强员工的主人翁责任感，调动员工参与公司经营管理的积极性和创造性，使人力资源向人力资本转变；有利于保持企业文化网络畅通和信息资源共享；有利于建立沟通、学习、交流、协作的奋进平台，打造成一支学习型员工队伍，唯有沟通才能减轻磨擦、化解矛盾、消除误解、避免冲突，发挥团队和管理的最佳效能。 * G.M.M.C G.M.M.C 一、公司条线沟通 1、木石管中心对接人员：如：顾国平（木饰面总负责）、杨猛刚（石材总负责兼管一分公司）、郑坚江（负责一分公司木饰面和石材） 2、定期和木管中心对接人员进行质量、进度方面的沟通和协调，一起到项目上进行协调解决问题（我相信眼见为实） 3、工厂驻场：a、首先关注木石的前期深化的进度（前期时间的 跟进） b、按照下单图及图纸了解石材的品种及合同 签订的质量要求 c、要求项目部和厂家签订供货责任书（奖罚制度） d、分区负责，但可以互助（了解厂里加工进度、 质量情况，与项目部做好对接）和木石管中心 对接人员共同参与（北京燕郊环首都经济圈） * G.M.M.C G.M.M.C 二、项目部管理人员沟通 1、通过每月2-3次的项目例检过程中和项目部管理人员进行面对面的交流和沟通（在每次例检过程中要求项目经理和施工员、质量员、安全员共同参与） 2、检查过程中发现问题能在现场给予解决整改的立即整改，并要求施工员、质量员及安全员记录下来予以汇总，作为总结和通病 3、开会也是一种沟通的方式，每次到项目上都要开一次会（传达公司的精神、质量及安全方面），也要求每个人进行发言，从发言中了解个人，开会是讲解工作的同时，也是领导与员工之间、员工与员工之间相互沟通的桥梁。定期到项目组织会议，提倡零障碍沟通，对事不对人，成员之间及上下级相互信任 * G.M.M.C G.M.M.C 二、项目部管理人员沟通 4、通过传帮带了解各新进管理人员，也可以单独面对面沟通 5、可以通过内部刊物、内部网络系统（如：短信、qq和qq群）等形式上情下达、下情上传，做到信息收集制度化，信息内容系统化，信息传递规范化，信息处理网络化。 6、关心团队成员不只是在工作上面的事情，还要关心员工的生活状态，因为项目上的人常年在外，不能经常回家，所以会有家人探亲或是红、白喜事等。制定相对合理的人性化措施，比如帮助家属解决住宿问题、员工轮流探亲等，让员工在工作的同时无后顾之忧。同时也会让团队成员感觉到团队的温馨。全身心投入到工作中去 * G.M.M.C G.M.M.C 二、项目部管理人员沟通 7、公正的解决问题。首先要及时掌握事态的来龙去脉，分析原因，对症下药。当问题出现时，不要急于判定谁是谁非，不要让它扩散传播，尽可能控制在一定范围内，否则只会进一步扩大问题。在解决问题时，要尊重事实，尊重人性和个性差异，要有理有据有节，争取双方都能接受 * G.M.M.C G.M.M.C 项目检查 检查完后开会落实整改及改进措施 * G.M.M.C G.M.M.C 三、班组沟通 1、通过每月2-3次的项目例检过程中和班组带班进行面对面的交流和沟通（木、瓦、油和水电带班） 2、过程中定期组织班组间的技能、现场文明施工的评比，可以邀请班组管理部人员一同参与，表现好的给予奖励并在班组等级考评上给予加分，提高班组的积极性。 3、针对基层材料的无合理理由的浪费在与班组签订合同时明确惩罚规定，对于在满足质量要求及图纸要求情况下节省材料的合理分配也要明确。 4、对于在抢工期间班组人员无法满足项目部要求情况下，项目部协调的增援人员的工资、单价等系列费用给予明确。 5、班组的付