全面成本控制的五大问题与对策.pptx

管理培训咨询专家;张学民老师主讲课程;前言： 我们的认识;早上,一只非洲羚羊醒来，她就知道她必须比跑得最快的非洲狮子还要快，否则她就被吃掉； 同时,狮子醒来，他就知道他必须比跑得最慢的非洲羚羊还要快，否则他就会饿死； 不管你是狮子还是羚羊 当太阳升起的时候你就得奔跑了;脚 轻;;2008年中国制造面临寒潮 ;2007年8月2日，世界最大的玩具企业美泰公司 宣布召回96.7万件 佛山市利达玩具有限公司贴牌生产的玩具 2007年8月11日， 老板张树鸿在自己的工厂自杀; 针对中国民营企业的平均寿命只有2.9岁这一问题，经过对二百多家私企、国企、外企进行了调查，结果发现： 5％的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非 =破坏性的做 10％的人正在等待着什么 = 不想做。 20％的人正在为增加库存而工作 = “蛮做”、“盲做”、“胡做”。 10%的人由于没有对公司做出贡献 = 在做，而是负效劳动。 40％的人正在按照低效的标准或方法工作 = 想做，而不会做。 只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高 = 做不好，做事不到位。 ;利润点;;制造型企业问 题 界 定;1;我们每天都在被 无穷的问题所困扰而 成本问题是问题之首 ;第一是成本控制 第二是销售技巧; 认识成本管理的概念 ; 成本与利益的关系图;只有5%的过程具有高附加价值 ;项 目; ;2;一般制造型企业生产运营成本参照(数据不针对高科技产业、高附加值产业；仅泛指一般民营工业企业);2009年一般企业成本控制目标分解预期;材料成本;明知道材料成本 的比例最大,却 不知道改善着 眼点在哪里？;现状及目标;解决方案;案例 2004年灿坤3C店目标：全国 100家 2005年灿坤3C店宣告：亏损2.1亿 2006年灿坤(中国)总部要求:各事业部通过成本控制弥补这项损失 2007年第三季度报告:仅材料成本一项节流5300万; ;直接人工;为什么人工成 本被管理层认 为是不可控制 的成本?;现状及目标;调研信息反馈;综合分析;问题同事相处之道 ; 摧花辣手：凡事均有风险，创新皆无可能——请教：“您看怎么办才好”？让他有成就感，而他的批评总有可取之处，使你的方案会更无懈可击。 公牛鲨鱼：??冲直撞，好斗易怒，缺乏耐性——别做“斗牛士”，与其沟通时事先充分准备，加快节奏，集中议题，就事论事，千万不可节外生枝。 宠臣红人：上司心腹，心思细，心机重 ——欣赏其优点，体谅其困境，与之沟通时少谈细节，少涉及具体人和事，言行慎重、低调，避免招忌。 ;案例 生产现场员工日常管理要项承诺制度 快乐管理激励制度 员工自主管理与项目自评制 度员工生、职涯规划与职场创新登录制度;企业及部门“小团体”存在的形态、种类;学会识别性格特质的类型; 猫头鹰型 ：也叫分析型，重视数据，理由观念强，实事求是 缺点：表达能力很差 方法：用理由说服，一般以理服人 无尾熊型 ：也叫和蔼型，很好的被领导者，很容易被说服 缺点：太过谨慎，比较保守 方法：政策引导即可 ;解决方案;一流主管：用长处激励; ;制造费用;为什么人为因 素是制造成本 构成的关键因 素？;现状及目标;解决方案;案例 中国拉链龙头老大－－SBS 生产现场仅一个动作改善，单一工序产量翻一翻，节约制造成本1200万不是神话！; ;销售成本;为什么建立销 售业绩标准却 成为企业的难 路虎？;现状及目标;解决方案;案例 过去的鞋业帝国，今天关门谢客！ ; ;管理费用;为什么明知重 要却无解决 之道？;现状及目标;解决方案;案例 柯达（中国）公共关系“春风行动”每年为公司仅招待费一项节约5800万元 ;1;No;各种浪费之间及与制造成本之间关系 ;“生产过剩”浪费产生的主要原因及对策 ;停工等待;不必要的搬运 ;不必要的在库 ;不必要的动作 ;生产了翻修品或残次品;不必要的加工 ;2;生产管理追求的目标;7个“零”目标;7个“零”目标;7个“零”目标;生产管理8个支柱撑起现代生产组织系统;松下幸之助改善提案的感言 ;什么是成本管理的问题? 为什么问题总是不能有效的解决? 企业老板们：你有想过吗？;制造型企业 成本控制 整体解决之道;2009年中国企业的转折诱因 ;据统计分析：随着原材料、能源、 人力资本价格的上涨，造成企业成本 上升，利润明显减少。据对广东65家 制造业调查，结果显示，有100%的 企业去年实现主营营业收入比上年增长 35％－45%，净利润比上年下降20％— 30%。仅东莞地区已有30％企业倒闭， 20％的企业转移投资以