企业导入六西格玛标准管理档案.pptx

生產作業管理期末報告?“企業導入六標準差之個案探討”;前言 ;報告大綱;;內容介紹; 六標準差之起源 ;品質改善的發展歷程 ; 6 Sigma的定義與特性 ;簡單“標準差”換算表;;6 Sigma的演進 ;;6 Sigma的效益(時間區分);6 Sigma的效益(企業活動區分);6 Sigma的效益(企業活動區分);6 Sigma的效益(企業活動區分);6 Sigma與其他品質管理方法之比較;6 Sigma與TQM的差異(管理方法);;6 Sigma的七步驟方法 ;;6 Sigma的DMAIC;6 Sigma改善的循環 ;28;6 Sigma的DMADV vs DMADOV;1). 現在與理想/希望的績效有落差 2). 不???白問題的源頭 3). 沒有預定的解決方案,替代的解決 方案也不明確;內部專案可以透過下面幾個方向去選擇：1). 企業的關鍵性品質﹝CTQ﹞ 2). 與組織的重點工作目標﹝CTXs﹞有差距﹝Gap﹞者3). 客戶抱怨﹝客訴﹞4). 關鍵性特質製程能力較差者﹝六標準差水準較 低者 - Sigma Level較低者﹞5). 第一次就成功的產出率﹝Rolled Throughput Yield﹞欠佳者;內部專案可以透過下面幾個方向去選擇：6). 與姐妹廠、同業或標杆企業有差距者7). 高單價或高成本作業或流程8). 變異較大之作業或流程9). 設備利用率較差者或停 ? 頻率較高者 ? 10). 製程中損耗或排放廢棄物量較大者 11). 瓶頸作業或流程 ;外部專案可以透過下面幾個方向去選擇： 1). 可以提升客戶產能2). 可以降低客戶生產成本3). 可以提升客戶滿意度4). 可以提升客戶競爭力5). 可以提升客戶產品品質6). 可以提升產品供應穩定性﹝Supply Reliability﹞;6 Sigma團隊的人員組成 ;6 Sigma團隊的人員組成;;內容介紹;6 Sigma潛藏真相;6 Sigma好處;第一步 : 評估組織當前“能耐”;第二步 : 評估組織當前“績效”;第三步 : 檢討變革與改進之系統能力;評估總結 : 三個“關鍵問題”;;執行6 Sigma成本;預估潛在效益的盲點;多久可以看見成效;;內容介紹;;6 Sigma目標的三個層面;6 Sigma行動步驟(坡道);步驟1 : 確認核心流程與關鍵顧客;步驟2 : 界定顧客需求;步驟3 : 衡量現有績效;步驟4 : 設定優先順序、分析和執行  改進措施;步驟5 : 擴充並整合6 Sigma系統;6 Sigma導入的注意重點; 6 Sigma導入流程 ;6 Sigma的管理內容;?建立願景 – 為何我們要做6 Sigma ? ?確認公司策略 – 6 Sigma如何輔助企業策略? ?提供資源 ?移除障礙/衝突緩衝 ?支持文化改造;?鼓勵員工承擔風險與創造改變 ?監看成果 ?確認6 Sigma的計分卡並保存其他可供計算 的結果 ?在改變的地方結合系統與組織結構 ?與Black Belts共同參與專案的審核並認可結果; (公司高階主管) ?有意願推動6 Sigma成為公司文化 並擔任推手職務者 ?具專案領導文化建構能力 ?具6 Sigma技術領導能力 ?組織團隊運作規劃能力;?發展企業願景 ?展開並持續熱情 ?發展一個完美的組織架構 ?幫助專案的確認與排序 ?以6 Sigma的展開方式在各部門發展策略性 的決策 ?延續專案的利益到其他的地方;?將突破策略流程及其結果延續及推廣到市場 ?分享最佳實作經驗 ?建立並監控團隊的流程與最佳化的結果 ?挑選、激勵黑帶，選擇最好的人 ?為黑帶發展一套獎勵與認可的系統 ?指導黑帶;?進度追蹤 ?審核專案 ?用衡量指標來確認結果 ?為實行突破策略發展綜合訓練計畫 ?以6 Sigma的展開方式在各部門發展策略性 的決策 ?延續專案的利益到其他的地方; 具備領導技巧與能力 有潛力因應公司未來的發展 具統計知識與技能 具問題改善與解決的技能 強而有力的小組建構能力;?應用突破策略的知識 ?領導團隊去執行專案 ?將已知的功能性專業知識納入專案 ?向高階主管回報專案進度 ?作結案報告 ?在時間內做出成果;黑帶Black Belt的角色; 需要時尋求Champion的協助 不需經由授權即能擁有影響力 一個突破策略的實行者 激勵Champion的思考模式 教授與指導突破策略的方法與工具 管理專案的風險 確保成果可以持續 將學習過程文件化;領導者：在組織內創造一個專業意見的網絡