企业战略规划.pptx

;;战略和战略管理;;战略规划; 目标明确——其内容应当使人得到振奋和鼓舞，目标要先进，但经过努力可以达到。 可执行性良好—— 是通俗的，明确的和可执行的，它应当是各级工作的向导，使各级人员能确切地了解它，执行它。 组织人事落实——一个好的战略计划有了好的人员执行，它才能实现。因而，战略计划要求一级级落实，直到个人。 灵活性好—— 一个组织的目标可能不随时间而变，但它的活动范围和组织计划的形式无时无刻不在改变，应进行周期性的校核和评审。; 发展是硬道理，战略是关键。企业要求得长期生存和不断发展，就必须以未来的环境变化趋势作为决策，制定明确的企业长远战略目标。在实施过程中，加强对外部环境的敏感性，不断调整和完善企业的战略。???? 确定战略目标，各级人员都能够知晓企业的共同目标，增强企业的凝聚力和向心力。???? 明确工作重点和资源需求，使组织结构设计和资源整合更具有目的性和原则性，可以保持组织机构与战略的匹配性，可以实现资源价值最大化。???? 明确各职能战略，使各职能部门、各项目组织都能够清楚地了解自己该做什么，可以激励他们积极主动地完成目标。???? 明确企业利益相关者、竞争者和自身的优势、劣势、机会、威胁，可以从容地应对机遇的诱惑和市场变化，有利于企业改进决策方法，提高风险控制能力和市场应变能力，进而有利于提升企业的持久竞争力。; 　 宣传动员，让每个人都了解战略规划，使各层干部均能加入战略规划的实施。要善于把制定规划的人的意图让执行计划的人了解，规划一旦制定，就不要轻易改动。 　　把规划活动当成一个连续的过程，在过程中要不断进行 “评价与控制”，不断调整。 　　激励新战略思想，战略规划的重要核心是战略思想，激励新战略思想的产生是企业获得强大生命力的源泉; 　第一种是领导层授意，自上而下逐级制定，这种方式在很多企业里都运用； 　第二种是自下而上，以事业单位为核心制定； 　第三种是建立规划部门，由规划部门制定； 　第四种是委托负责、守信、权威的咨询???构制定； 　第五种是企业与咨询机构合作制定。 　 在实际制定规划的过程中，这五种方式往往是相互结合在一起来操作的。 ;确定公司战略目标的步骤;制定公司战略规划的步骤; 1987年以前，中粮是典型的外贸类企业，靠着外贸垄断权和资源权来生存和发展。由于外部环境发生了巨大的改变，1992年，中粮开始由一家传统外贸代理企业向多元化公司转型。发起一场以“全产业链”为主攻方向的全面战略转型，从过去的外贸业务为主逐渐向加工和品牌等产业链各个环节延伸，增强市场主导能力。 确立了“集团有限相关多元化、业务单元专业化”的发展思路：中粮的第一要务是发展好主营业务，不搞过度多元化，行业之间要具备相关和协同性;每一个业务单元要形成自身的发展目标和行业竞争战略，业务单元之下不能再有多元化的业务组合;把资源配置到有发展前景的业务单元，并不断调整业务组合。 在新战略思想的指导下，中粮通过一系列的并购及分拆上市，形成了粮食贸易、加工、生物质能源、金融等九个板块业务。中粮的竞争力也得到很大提高成为一家多产业、跨领域的投资控股型集团公司，居中国食品工业百强之首，名列美国《财富》杂志全球企业500强。由此建立真正国际的大粮食、大食品加工及贸易商的地位。; 　　 1987年底，太阳神的前身“黄江保健品厂”，在广东东莞，在由国家体委举办的全国第一次保健品评比活动，“万事达生物健”一举获得了“中国运动营养金奖”，得到了媒体的广泛报道。1988年初更改为“太阳神”（APOLLO。太阳神企业战略一直是“以纵向发展为主，以横向发展为辅”的多角化战略 ，即保健品发展为主，多元化发展为辅，重金聘用一批青年才俊换下了一同创业的9位高层元老，并导入当时颇为先进的CI战略。1993年，太阳神的营业额高达13亿元，市场份额最高时达63%。此时，开始了多角化战略发展之路，接连上马了包括房地产、石油、边贸、酒店业、化妆品、电脑等在内的20多个项目，在全国各地进行大规模的收购和投资活动。但不幸的是，短短两年间，这些项目投资34亿元全部血本无归。自此企业人才外流、市场销售持续下滑。 海尔/黄山、格力、美的、万科、万达、绿城等 ; 领导高度重视，员工兢兢业业，但是企业发展步伐缓慢、调整结构转变方式力度不够，一方面与电力竞争、低碳环保等政策环境有关，也与电力资产比重大，船大难调头，与省政府赋予使命有关，另一方面就是战略规划问题 ?? 长远发展规划思路不明晰，没有清晰的发展战略和竞争战略； 　 战略判断仅依靠领导者和部门等少数人的直觉和经验；　 对市场和竞争环境的认识不足，客观分析不足；