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企业风险管理及内部控制制度框架;主要内容;授课目标;一、中国企业面临的挑战;;;目前在中国企业里观察到一些现象;战略定位不明: 企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位,无法
组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力
组织架构紊乱: 组织架构不能配合企业战略的实施,难以整合提
升资源
业务流程松散: 业务部门之间联系松散,职能重叠,缺乏信息共
享机制,无法为企业创造附加价值
激励机制不足: 缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制,人才
的成长落后于企业的发展
信息技术缺乏: 信息系统较落后,信息技术运用程度较低,难以
为企业提供决策支持
资金管理低效: 企业缺乏成熟的资金运用和投资管理技能,造成
资金运用的低效率;中国企业转型面临的挑战;中国企业的当务之急-全方位完善运作架构;二、风险管理与内部控制在
企业管理中的地位及其重要性;企业管理的整体框架;;;安达信价值动态模型;价值动态模型启示;;国有企业的战略目标的基本要求;
相互信任
关系
;战略一 强化高效运营机制 ;战略二 建立客户关系管理系统;战略三 策略性采购;战略四 定义核心业务;战略五 选择目标市场 ;战略六 发展集成化的产品;企业战略经营架构图;企业战略经营的意义;战略方向设定框架;以公司的产品、服务和健康信息来源来提高公司顾客的生活品质;以永远求新为公司发展的企业核心;三、风险管理的概念与思路;什么是风险 ;企业目标管理;企业目标管理;什么是经营风险 ;;建立经营风险管理系统的主要困难;安达信企业风险模型TM;环境风险;环境风险(续);流程风险-营运风险;流程风险-营运风险(续);流程风险-营运风险(续);流程风险-营运风险(续);流程风险-财务风险;流程风险-财务风险(续);流程风险-授权风险;流程风险-信息处理 /技术风险;流程风险-廉正风险;决策信息风险-营运风险;决策信息风险-营运风险(续);决策信息风险-财务;决策信息风险-财务(续);决策信息风险-战略;决策信息风险-战略(续); 警钟长鸣; 警钟长鸣(续);我们认为;我们的最佳实务-企业管理控制系统;四、内部控制与业务流程重组;A. 内部控制的概论;什么是内部控制;;内部控制的种类;内部控制的种类;内部控制的设计原则;内部控制的属性;企业内部控制要素-一般运作循环;一般控制点-应建立在尽可能接近行动发生之处;一般控制技巧;一般控制技巧(续);内部控制的局限;B. 内控与流程重组;企业管理-通过流程运作实现经营战略;业务流程重组的警号;业务流程的设计直接影响企业竞争力; 精简机构,明确职责
风险管理和控制
质量持续改进
降低成本
消灭官僚主义
;;业务流程的最佳实践; 市场营销管理
从:单纯的销售支持
发展至:具备全面的市场营销功能
注重:市场统一规划和导向;1.了解市场和客户;战略规划管理
从:理论化的战略规划管理
发展至:与公司整体运营密切结合、实时跟踪 注重:战略规划管理的可操作性;内外部信息收集和分析
任命专职人员具体负责内、外部信息的收集和分析工作
使用综合有序的研究方法了解客户
掌握竞争者行为,使公司保持领先地位
参与经营环境法规的制定
掌握技术信息,明确技术进步所提供的竞争优势
制定内部信息收集的规范
企业战略的制定和改进
通过不断创新,制定有效战略
适时变化公司战略,重新定位公司目标市场
战略实施
促进公司员工对实施战略的理解和掌握
需要充分的人力准备
战略联盟和合作
为战略联盟设定明晰的目标
选择有实力的、起平衡作用的、并能为联盟补充所需技能的合作伙伴
评估联盟的风险和成本
改善管理风格,保证强大的信任关系和有效的沟通
; 新产品开发管理
从:封闭的新产品开发管理
发展至: 以市场为导向,组建跨部门的联合 团队,加快新产品开发和研究
注重:客户需求;3.设计产品和服务; 营销管理
从:销售员单兵作战模式
发展至:销售团队模式
注重: 前方销售和后端支持部门 的整体配合;产品线规划
产品线的规划的源头来自客户的需求
让客户参与产品设计以达到产品多样性
制定鼓励员工投入的开发政策
新产品市场导入与产品推广
确定市场和销售目标
制定市场计划
考虑建立新产品入市指导手册
与外部专业公司共同合作
收集客户的反馈以备将来产品发展之用
对新产品导入工作进行回顾
;销售计划管理
将
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