全程绩效第二讲(3).pptx

（核心课程）;三、行为绩效管理--任职资格体系建立;中国企业职业化管理的五大问题 管理者角色错位，忙而无效； 有了高素质、高动机，但是没有高绩效； 同样的错误反复出现； 成功的工作经验没有在公司内有效传播； 一项工作经常被要求反复做多次；;目前中国企业管理者不职业的现象 “热打仗、冷建设”；重业务、轻管理； 感觉管理，朝令夕改，令下属无所是从； 简单管理、方式粗暴，员工士气低落； 短视管理，追求部门最优，损害企业整体利益； 决策拍脑袋、考核凭印象； 事必躬亲，越俎代疱； 身陷事务性工作，在其不谋其政； ;企业专业人员不职业的现象 本末倒置，不区分轻重缓急； 自行其事，不遵循公司流程； 擅作主张，不执行公司政策； 一错再错，不善于总结归纳； 标新立异，不考虑客户需求； ;职业化的三个层次 具备良好的职业素养是职业化的基本特征； 掌握娴熟的职业技能是职业化的基本要求； 按照既定的行为规范开展工作是职业化的具体体现；;;职业化管理体系建设 职业化管理系统包括三个基本要素：职业化标准的建立、职业化水平评价和职业化改进;三、行为绩效管理;任职资格标准的概念 任职资格标准也称为职业化标准。 任职资格标准是员工成功完成业务工作所应该遵循的业务行为规范及就具备的相关知识经验的要求，是衡量员工对业务工作胜任能力的标尺。它体现了企业战略对员工成长和发展的内在需求，是企业理念与文化的重要载体之一。 ;;资格标准;资格标准是什么; 任职资格行为标准是指完成某一业务范围工作活动的成功行为的总和。 它强调的是员工能做什么,能做到什么程度,而不是他知道什么，是员工职业化水平的标尺。;任职资格标准与国家职业资格标准的区别 目前，国家为加强职业培训、提高国家劳动力素质，正在组织实施的国家职业资格鉴定。它们也建立相应的任职资格标准，为了确保其适应各行为需要，它们往往是一些通用专业的标准，具有普遍适用性的特点；而员工职业化管理的任职资格标准是根据企业自身实际情况“量体裁衣”，针对核心业务制定的，要有力支撑企业战略的实现，反映企业文化。通过标准的推行来促进员工企业文化的认同，增强员工业务胜任能力，提高员工业绩表现。 ;任职资格标准与职位说明书的区别;双重晋升制度;任职资格管理的意义之二 明确不同业务工作的任职要求,加强员工自我提 高与公司培训的针对性;;任职资格管理的意义之三 　 开展任职资格评价,促进工作的规范化和标准化，提高员工工作职业化水平;任职资格管理的意义之四 　运用任职资格结果,为员工晋升与薪酬调整提供依据.;任职资格管理的意义之五 　 通过任职资格管理系统提升员工职业化水平,达到持续有效地提升企业人均效益。;任职资格与绩效考核的关系;;任职资格管理的二大任务 建立任职资格标准，为任职者提供目标牵引； 确定任职资格评价方法与程序，对任职者进行资格评估；;三、行为绩效管理; 任职资格标准建立的基本原则一; 任职资格标准建立的基本原则二; 任职资格标准建立的基本原则三;建立任职资格评价体系的操作思路;;;;;;;;前期准备;评 审 小 组;2、制订工作计划 3、收集相关资料 目的是为业务分析、职位分析讨论准备素材； 需要收集的资料包括： 必威体育精装版的组织结构图（到岗位）及部门职责； 本专业职种各个岗位必威体育精装版的岗位规范或岗位说明书； 与本职种相关的、必威体育精装版的流程及程序文件； 本职种人员考核或奖励制度和人员选拔标准或制度；;职位分析是任职资格评价制度的基础工作。 职位：组织机构的最小单元，是实现组织战略的最小单位。; 职类职层划分表—— 依据战略的要求将职位划分为5个职类、22个职种、3个职层，涵盖了集团现有的700多个职位。;职类职种划分的意义 进行职类职种划分的意义在于打破组织中职位以及部门的界限，以新的基点建构企业人力资源管理系统的秩序，并对分类的人力资源管理提供有益的指导，使基于职位分析与评估的持续性的人力资源管理活动具备相对稳定的基础和平台，同时培养员工基于素质不断提升的职业能力;职类职种划分的原则 划分职类职种的原则主要包括三点：有效支撑战略的原则、相对稳定的原则以及充分弹性的原则。; 主要从任职者所需要的知识、技能要求以及工作责任的相似性角度进行职类职种的划分；从任职者所需要的知识、技能水平以及责任大小 的差异性角度进行职层的划分。 ;第二步 级别角色定义;;;;;;第三步 标杆人物行为分析;（1）选择标杆人物。 每个层级需要挑选3--5位标杆人物。作为分析对象的标杆人物，需要具备几个方面的条件： 从事本专业工作时间较长，一般至少1年时间，有较为丰富的专业经验； 在日常工作中表现出较为突出的专业水平，为大家所公认； 工