企业管理咨询诊断12.pptx

企业管理咨询与诊断;第一节 企业管理咨询与诊断的起源和发展;第一节 企业管理咨询与诊断的起源和发展;第一节 企业管理咨询与诊断的起源和发展;案例：XX电子有限公司老板给我们打来咨询电话，说他们公司管理人员罢工了，不愿意加班，还要赶走副总，我们感到很奇怪，这个公司前段时间新搬了厂房，开展了一些文化活动，并刚聘了一位新任副总经理，感觉能力还不错，工作效率质量都在提升，几天前见面老板还说不错呢，为什么突然会这样呢？　　经过我们团队调查，公司在发展中，以前规模不大，老板也亲和，有些事亲力亲为，他对管理人员都以兄弟相称，有时安排大家加班的原因是老板经常请他们吃饭，陪他们一起加班，新任副总来自一个规范企业，为完善公司管理制定了一些制度、流程，让大家按规定做事，大家很不适应，同时由于订单多，也会经常加班，加班时也没有照顾大家的情绪，请管理人员吃饭，于是产生了不满，几个管理人员商量好一起罢工，决定要协老板干掉副总，导致了事态的恶化！;案例分析：为什么管理人员会对副总产生不满呢，企业的加班实属正常现象，但由于之前老板的做法让他们已习惯成自然，认为加班请吃饭是正常现象，不请是不够意思，通过调查，也发现另外一个问题，其实大家对老板都很忠诚，但中间有位管理自认为功劳大，按资格他可以作副总，但老板认为他能力还不够，心胸也不足让他承担这个责任，于是引入了职业经理人，加班问题是希望借大家之手来逼副总走的一种手段，而他是这件事的始作俑者。 解决办法：于是由老板亲自找他谈话，让他处理本次问题，处理好从轻处理，处理不好从重处理。 老板从另外一个方面也认识到企业到了规范的时候，由副总牵头，管理教练介入，公司开展流程梳理、规范化的制度建设，引入感恩心态培训、团队意识和执行力课程。;当今世界管理咨询业概况;美 国;美 国;美 国;二、欧洲;三、日本;三、日本;四、中国;(二) 存在的问题;(三) 中国管理咨询与外国管理咨询的区别;第二节 企业管理咨询与诊断的内涵和分类; 一、企业管理咨询与诊断的内涵 ;二、企业管理咨询与诊断的分类 依据不同的基准，管理咨询可以有不同的分类: 1、按咨询对象分，管理咨询可以分为企业管理咨询、事业单位管理咨询、社会团体管理咨询和政府机构管理咨询，而每个对象内部又有不同的类别，如企业里面有制造业、批发零售业、服务业、金融保险业等咨询。 ;2、按咨询时间长短分，管理咨询可以分为中长期咨询和短期咨询。中长期咨询是指咨询机构对客户连续进行1年以上的管理咨询，其他为短期咨询。 3、按咨询人员和企业的关系分，管理咨询可以分为外部专家咨询和企业自我咨询。 4、按咨询涉及的业务广度分，管理咨询可以分为综合咨询、专项咨询和专题咨询。 5、按企业内部价值链的环节分，管理咨询可以分为产品开发与设计、物资采购、生产加工、仓储储运、销售和服务等环节咨询。 ;第三节 企业管理咨询与诊断的特点和作用;企业管理咨询与 诊断的作用;第四节 企业管理咨询人员的职业素质和道德规范;1、基本素质;2、专业素质;二、企业管理咨询人员的道德规范;第二章 企业管理咨询与诊断的 程序与方法;第一节 业务洽谈阶段;一、初次洽谈;(二) 落实预备调查事项 (1) 选派预备调查人员。 (2) 预备调查人员的技术准备。 (3) 和客户联系人约定预备调查要做的工作，特别要约好与客户单位领导或主管领导见面。 (4) 交通和生活准备。 ;二、预备调查;(二) 预备调查的基本过程;(三) 预备调查主要方法——现场参观;(四) 预备调查中的注意事项;三、拟定项目建议书;1.项目的背景和目的;(三) 项目建议书编写的要求 1. 深度合适 2. 具有针对性 3. 具有可操作性 4. 具有体系性 ;四、展示项目建议书;五、商务洽谈;(二) 管理咨询的报价方法;六、签订咨询合同;;Company Logo;(二) 诊断过程的要求;三、诊断过程的运作;四、常用调查方法;趋势 分析法;六、诊断报告的拟定;;一、改善方案的设计;(二) 详细方案构思的验证 (三) 详细方案文本草案的形成 1. 咨询项目组内部讨论设计方案的构思 2. 设计方案文本的表达形式 3. 设计方案文本草案的编写 ;;三、改善方案的汇报与确认 (一) 汇报前的准备工作 (二) 方案的演示和确认 (三) 详细设计报告书的完成 (四) 咨询报告的形式 ;第四节 方案实施指导和总结;一、变革的类型与咨询方案的实施 (一) 变革的类型 1.激进式变革 企业完全打破原来的管理体系，在一个较短的时间内完成管理体系的更新，由新的管理体系来取代原来的管理体系，这种变革模式就是激进