如何选用育留人才.pptx

如何选人、用人、育人、留人？曾广根编制2021/7/5企业的持续发展经营客户顾客忠诚顾客满意优异的产品与服务为顾客创造价值？企业经营价值链分析优异的产品与服务经营人才员工的生产率与素质员工满意优秀的人力资源管理体系企业经营价值链分析优秀的人力资源理念方法优秀的人力资源管理体系员工满意经营人才员工的生产率与素质企业持续发展优异的产品与服务经营客户顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值企业经营价值链分析 每天上班像会见情人一样， 让上班快乐起来！2021/7/5人力资源管理人力资源输入人力资源转换人力资源增值人力资源保值如何选人如何用人如何育人如何留人人力资源规划职务分析招聘与选拔绩效管理培训管理职业生涯规划薪酬设计企业文化HRM的知识框架本次课程的目标一级目标：共享相关知识二级目标：掌握工具方法三级目标：构建思维模式辩证性思维系统性思维历史性思维高层选用HR部门用人部门育留员工两点重要提示：人力资源规划招聘与配置培训与开发绩效管理薪　酬员工关系公司绩效人力资源管理的定义及目的人力资源管理是指影响员工的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。 人才若不断涌现，事业可长盛不衰 1选人篇招聘与选拔人力资源规划工作分析场景一　　理想公司在招聘方面可谓是投资不菲，不但在最著名的招聘网站上登了广告，同时也在当地发行量最高的一些报纸上刊登广告，而且还经常出现在当地一些大型人才招聘会上。每天，人力资源部的招聘专用信箱中都会收到一百余份简历，另外还会收到六七十份邮寄或传真来的简历。每次招聘会上，工作人员都应接不暇，最终以几大袋简历满载而归。但事实上，简历虽然很多，而真正符合要求的却不那么多。一些专业要求较强的技术人员和中高级管理人员的简历更少。业务部门抱怨，人力资源部的人苦恼：“我们整天忙个不停，怎么就是满足不了公司对人才的需求？”场景二　市场总监周一鸣上个月刚刚聘了一名高级市场经理，此人是美国某大学MBA毕业，以前做过某公司市场部经理，面试时，给人的感觉是十分干练、一表人材、足智多谋。但一个月后，周总感到有些困惑了，这位高级市场经理往往有很多想法，说得很好，但实施能力却不足，特别是在与团队中其他人合作方面显得较差，也缺乏对团队成员的领导力。周总感到有些失望，“为什么他并不像想像的那么好？在面试的时候怎么就看不出这些问题呢？”企业招聘现状：人才难招——该来的没来人才难留——不该走的走了人才难用——去留两彷徨招聘失利的四大原因：缺乏重视的态度： 对招聘工作没有引起足够的重视。缺乏明确的标准： 标准不统一，标准不明确，标准过高。缺乏科学的技术： 用科学合理的技术进行招聘，最好不要用属相或面相等择人方法。缺乏合理的流程： 把精力放在可控因素上。 D实施C总结A调整P计划招聘流程：流程一：招聘计划一、招聘战略 二、招聘人数三、招聘标准四、招聘策略五、其他事项1、招聘战略既得（中小企业）or开发（大型企业）滞后（先上项目再招人）or领先（先招人再上项目）出色or合格阶段or日常精简or储备德先or才先问题：能力和品德哪个更重要？ 最主要是看其忠诚可靠程度，与企业结合在一起的意向、期望及工作能力有多大。对于忠诚的员工，企业将会给其最大的发展机会。建议：不同发展周期不同人才主题 发展阶段组织主题招聘战略创业期生存以德为先，同甘共苦，人员精简开发人才战略，阶段性招聘扩张期快速增长以才为先，唯才是举，既得人才为主，出色最佳，适当储备成熟期稳定增长以德为先，开发人才，内部提拔，滞后、合格、精简性人才战略再创业期重组以才为先，领先、出色性人才战略，千金买骏马，高筑拜将台，合理使用空降兵空降兵： 在当前的职场中，某企业高薪从外界聘请来的领导人员被称作“空降兵”。由于这些人对本企业并不十分了解，并且很难融入本企业的文化中，他们往往也得不到企业员工（下属）的支持，所以经常是工作没多久就被辞退，或者是自己辞职走人了。现在越来越多的企业放弃“空降兵”手段，改从企业内部提拔干部，收到了不错的效果。空降兵经历的三个阶段： 蜜月期（与老板之间相互信任，要什么给什么） 彷徨期（与老板之间相互猜疑） 决择期（生存还是死亡）☆凯撒进驻罗马时说过一句话：我来了，我看到了，我征服了！ 空降兵临走时也会说一句话：我来了，我看到了，我真服了！官场病2、招聘人数一个不称职的官员，可能有三条出路：一是申请退职，把位子让给能干的人；二是让一位能干的人来协助自己工作；三是聘用两个水平比自己更低的人当助手。他会选择哪条路？　于是，两个平庸的助手分担了他的工作，两个助手既然无能，他们只能上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。　如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的官僚体系平庸的下属C平庸的下属D更平庸的下属E更平庸的下属F更平庸的下属G更平庸的下属H帕金森定律：不称职的官员A岗