培训体系建立与年培训有效执行金思德.pptx

医药企业培训体系建立与年度培 训计划的有效实施;时间安排及课堂要求;培训内容;培训内容;第一部分 医药企业人力资源开发 与企业发展培训;1、人力资源是企业发展的战略合作伙伴;2）为什么人力资源要做战略伙伴;3）人力资源管理者的四个新角色;（1）战略人力资源管理;（2）变革管理;（3）行政工作管理;（4）员工管理;2、企业发展培训要与人力资源开发相一致;组织中的个人应以什么样的态度对待培训： 以空杯的心态接受培训 不轻易放过每一次???训机会 学习是为了应用 学人之长，补已之短 勿因对培训者本人的成见影响自己的学习 积极的参与和配合 视培训为个人资本积极的途径 教学相长、互通有无 采取建设性的建议 多么差的培训能够有所得;举例：医药代表职业生涯发展规划;组织“愿望”与个人“理想”完美结合，有利于员工职业发展道路的选择与规划 员工在组织内部实现专业水平和积累经验，有一个发展的空间 也为培训文化的建立提供了有效空间;个人职业生涯设计工具;3、成功医药企业人力资源战略规划分析;1）医药企业企业文化的建立;理念依据;2）医药企业高级人力资源阶层的建立;（1）企业战略的实现;（2）企业经理集团与智囊团的建设;3）企业发展策略与人力资源战略规划; 牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制 基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统 机制、制度、流程、技术 价值评价与价值分配（考核与薪酬） 文化管理 ;人力资源开发与管理系统四大支柱;4）人力资源管理的四大机制;（1）牵引机制 是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的文化与价值观体系 、职位说明书与任职资格标准 、KPI指标体系 、培训开发体系 。;（2）激励机制 根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对???工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计 、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。 ;（3）约束机制 所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 。 （1）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系 （2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 （3）员工基本行为规范与员工守则 ;（4）竞争与淘汰机制 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。 （1）竞聘上岗制度 （2）末位淘汰制度（末尾淘汰制所适用的企业与条件） （3）人才退出制度(轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、人员分流制度) ;5）企业大学的创办与策略的实现;企业大学的主要职能;创办企业大学的目的;4、人力资源转化人力资本的时代;5、目前医药企业的培训状况及问题分析;1）中国医药企业各发展阶段的培训特色;2）医药企业培训工作的进步与发展;3）医药企业培训现状之不足;（1）缺乏培训职能发挥的原因;（2）培训战术方面的挑战;“培训没有用” “有经验的员工不需要培训” “只对职工培训就可以了” “培训不合算” “培训很容易” “没有足够的时间” “员工不合作，甚至抵制” “没有优秀的培训资料” “没有合格的培训教师” “我们不知道该如何培训”;（4）医药企业培训现状分析与评价;（5）培训管理中遇到的主要问题;（6）培训可以解决或改善的问题;（7）培训可以解决或改善的问题;4）培训时间与经费;成功医药企业人力资源开发培训案例分析;1）企业持续发展的竞争力 2）培训的战略意义 3）培训体系的建立是企业长足发展的保障体系;第二部分  专业化培训实施与企业培训体系建立;专业化培训是通过指导活动获取知识、提高技能、改进态度的一个过程，