如何进行中高层管理人员绩效管理实践.pptx

中高层管理人员绩效管理说明会人力资源 标一、绩效管理思想的导入二、如何进行绩效管理三、绩效管理实践明晰公司战略、阶段性目标、年度目标的关系，合理制定阶段性目标、年度目标，确定关键绩效指标、目标值、行动方案、关键任务，是成功执行战略的关键。明晰公司战略和要关注的关键绩效领域明确各个阶段目标2004年年度目标设定各个目标的关键绩效指标财务、经营等指标100万台。。。设定各个指标的目标值明确达到目标值的行动方案各个季度工作如何为目标服务定义各个行动方案的任务关键（重要）任务公司目标必须分解到各中心，中心目标分解到各部门，各部门目标再分解到各个职位；公司目标赋予给总经理，同样中心目标赋予给中心主任，部门目标赋予给部门经理，职位目标赋予给普通员工，这才能保证公司目标得到真正的落实和实施。董事会考核者总经理公司目标单缸机事业部目标行政人事中心主任目标财务中心主任目标单缸机事业部总经理目标行政人事中心目标财务中心目标从职能角度 总经理行政管理部经理目标人力资源部经理目标行政管理部目标人力资源部目标谁来完成？被授权者。中心主任各职位各职位各职位员工激励部门经理为了对年度目标进行有效控制，必须将其分解到季度、月度。对于战略远景（总体目标）而言，阶段性任务实施的计划就是其行动计划；对于年度目标而言，季度任务实施计划就是其行动计划。年度目标从时间角度 四季度目标三季度目标一季度目标二季度目标三月目标一月目标二月目标在执行过程中进行合理调整有效的绩效管理是目标实现的保证，建立以目标管理与KPI指标相结合为的绩效管理体系，确定目标、关键绩效指标、目标值、行动方案、任务。江动绩效管理已经过了三个阶段中高层职位关键绩效指标汇总表(2004年度)举例制定行动方案如果不想放任自流，就必须进行绩效管理！！！目 标一、绩效管理思想的导入二、如何进行绩效管理三、绩效管理实践科学、合理制定计划，是绩效管理取得成功的基础。组织目标分解绩效计划：活动：与下属一起确定任务、考核标准、权重时间：任务开始前绩效实施：活动：任务执行、指导时间：整个任务执行过程中绩效反馈面谈：活动：主管就考核的结果与员工讨论。时间：绩效结束时绩效管理循环绩效考核：活动：考核员工的绩效。时间：任务结束时评估结果适用：员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训绩效管理关键程序：计划、实施、考核、面谈(反馈)。一份设计完善的绩效合约将赋予员工获取更多成就、创造更好绩效的机会。确定目标明确在一定时间内的应实现的具体目标，上级与下属建立一个绩效合约。建立期望、达成承诺促使已达成一份高质量绩效合约的要素就是承诺。上级应与下属通过讨论达成承诺。1设计评价体系设定关键绩效指标（KPI）体系，明确考核标准。绩效实施辅导上级在下级实施目标时，应给予辅导和支持。2进行业绩评价客观公正，避免心理偏差。灵活采用多种方法。3绩效考核面谈主管与部属赢得互信，绩效考核中的重要环节。不可小看。4绩效改进计划诊断绩效，辅导绩效，持续改进。绩效管理是一个对目标及如何实现目标形成共识的过程，一种通过对人的管理提高成功概率的方法。中心（副）主任绩效管理流程来源？人力资源部中心（副）主任总经理自下而上组织目标、生产经营、职责设计KPI指标提出绩效计划提出绩效计划自上而下收集考核数据共同确定绩效计划，并签字确认共同确定绩效计划，并签字确认数据信息考核评分考核结果存档沟通交流，共同确定发放季度绩效工资如何设计确定关键绩效指标关键绩效指标设计原则关键绩效指标与价值树分解示例目 标一、绩效管理思想的导入二、如何进行绩效管理三、绩效管理实践绩效计划制定中的三个关键要素：任务、标准、权重关键工作（80/20法则）如何编写工作任务?对计划工作任务应尽可能量化，不能够量化的计划任务，要求描述出阶段性结果 。精确简捷的描述性语言。不用判断性语言。描述时运用积极的动词，不用形容性词语。例进一步加强工位器具管理，编制下发有关制度并严格执行何编写工作任务应改为6月30日前完成工位器具管理制度的编制如何编写工作任务?举例。指标：交通事故控制率目标（值）：1组织驾驶员进行交通知识培训指标：新品计划完成率目标（值）：100%完成、项目图纸设计指标：采购计划按时完成率目标（值）：不影响生产根据生产计划，组织零部件件采购指标：工艺纪律执行率目标（值）：90%组织工艺纪律检查，对每出现一项目不合格项目进行500-1000元的处罚注：任务是为实现目标所采取的行动、措施（为了实现目标应如何做？）标准定义：任务是指工作中为了达到某种目的而进行的一系列活动。如何制定标准？围绕数量、质量、时间、成本等可衡量、可操作、可规范的指标确定 。原则：目标（结果）明确或标准清晰指标：交通事故控制率目标（值）：1交通事故率为1起，每超出（