某咨询管理咨询有限公司简介.pptx

国家开发银行电子银行建设 2001年4月10日 业务流程重组 工作汇报 2021/7/5 1 日程 朱健明（项目副组长） 张后启（首席顾问，项目组长） 王玉荣（项目副组长） 2021/7/5 2 国家开发银行电子银行业务流程重组 汉普咨询 首席顾问 张后启 管理流水线 概述 2021/7/5 3 过去人们习惯将规划、协调、控制、监督以求通过他人努力来完成工作称之为管理 这导致了管理与任务需要相脱离，管理从手段变成了目标。进而衍生出官本位、权力斗争和内耗，官僚主义低效率，组织缺乏活力与创新动力。 所有这些都必须要改变，我们要以IT为支撑，建立运作高效的“管理流水线”。 什么是真正的管理？ 2021/7/5 4 建立以人为本通畅高效的管理流程，业务处理权下放到流程上（设计工艺流程） 注重整体最优 “管理流水线”的原则之一 重组前 重组后 2021/7/5 5 实施计算机信息系统支撑流程运行（装配流水线）：从职能管理到流程管理 “管理流水线”的原则之二 2021/7/5 6 建立《管理白皮书》作为业务指南（ISO） “管理流水线”的原则之三 2021/7/5 7 人机合一的业务处理流程优化设计 客观设置流程中的岗位 清晰描述各岗位的职责 完善保证职责有效完成的制度体系 建立考评岗位工作情况的定量指标体系 “管理流水线”运行指南： 《管理白皮书》 2021/7/5 8 通过《企业管理绩效监控系统》监控企业运行，扩展管理能力，解决集中与分散间的矛盾 高层管理团队 企业管理绩效监控系统 “管理流水线”的原则之四 2021/7/5 9 贯彻“以人为本”的管理思想： 基于绩效评价的员工正常晋升体制 提供员工“自我实现”的发展空间 岗位激励体系、知识共享与创新激励机制 分届管理与高层管理的良性退出机制 “管理流水线”的原则之五 2021/7/5 10 如何创建“管理流水线”：业务流程重组 分清“经营、管理、决策”三个层次 经营层：强调体现“流水线”的效率；业务管理与业务处理融为一体（流程） 管理层：如财务、人力资源、信息、行业等要贯穿“流水线”全程 决策层：战略发展、投资、计划、监控等 2021/7/5 11 管理（效率性/费用控制） 决策（方向性/资源配置） 经营（增值性/收入增长/成本控制） 三个层次的关注要点 2021/7/5 12 基于运营指标的管理诊断 业务流程优化/岗位/岗位绩效评价/激励体系设计/组织机构/管理模式 KPI指标体系定制/业务处理监控指标/ 关键报表体系设计 业务流程重组的分步实施 2021/7/5 13 国家开发银行电子银行业务流程重组 汉普咨询 首席顾问 张后启 开行BPR项目的原则要点 2021/7/5 14 目标流程优化设计原则 以建立国际水准电子银行为目标 以技术优化业务流程为基础 以投资银行业务为创新发展点 以人力资源优化配置为保障 2021/7/5 15 目标流程优化设计手段 清除（Eliminate） 简化（Simply） 填补（Establish） 整合（Integrate） 自动化（Automate） 2021/7/5 16 国家开发银行电子银行业务流程重组 汉普咨询 项目副组长 王玉荣 开行业务流程 现状分析 2021/7/5 17 业务现状的总体把握 2021/7/5 18 以客户为主线的流程图（现状） 2021/7/5 19 以客户为主线的流程图（现状） 2021/7/5 20 以客户为主线的流程图（现状） 2021/7/5 21 结束 以客户为主线的流程图（现状） 2021/7/5 22 业务现状的总体把握 2021/7/5 23 问题分析：市场开发与立项 没有建立以“客户为中心，市场为导向”的市场拓展与客户服务体系。 目前市场开发存在突击性、盲目性和非持续性。 9个客户接触点，项目多点受理，没有统一的受理点。 信贷业务初评标准不统一。 2021/7/5 24 问题分析：项目评审 评审单位参与项目开发影响了评审的公正性和客观性。 评审过程有7个环节：“综计--评管--评审--市分--财分--评管--贷委”，职责划分/评审标准不明确，存在重复工作 行业评级和地区评级的指导意义没有很好发挥 评审报告某些关键条款没有具体化和法律条款化，导致承诺在合同中全面体现有困难。 2021/7/5 25 问题分析：信贷执行 合同评审二级管理，总行无法对合同评审进行全权控制。 在合同谈判过程中，谈判底线不明确。 贷后检查力度不够，不利于发现潜在的问题，从而失去第一时间解决问题的机会。 对不良资产的管理缺乏通盘考虑，对重大不良资产项目化解的关注力度不够 不良资产的决策与执行没有完全分离，对1、2和3、4、5类资产的管理有交叉。 2021/7/5 26 问题分析：