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— PAGE \* Arabic 1 — 后备人才梯队建设培养方案 后备人才梯队建设培养方案  为了实现企业永续发展经营，提高企业核心人才的造血机能，急需培养一批职业化、专业化、素质过硬的人才做支撑，特制定本方案。  一、人才梯队建设组织机构及职能职责  1、公司成立人才梯队建设领导小组，由总经理担任组长，各合伙公司/部门负责人为成员，作为人才梯队建设的领导机构，负责指导整个人才梯队建设工作。  2、各合伙公司/部门作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才梯队建设的实施。  3、总经办和人力资源部作为组织协调部门，负责人才培养规划、人才梯队建设制度和流程的制定。  二、识别确定关键岗位  关键岗位指在企业管理、营销、技术、生产等方面对企业生存发展起重要作用，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以置换和供给的一系列重要岗位的总和。原则上公司所有主管级以上岗位及需具有初级技术职称以上的岗位均为关键岗位，共分为三个梯队：  1、一级梯队：各合伙公司/部门负责人（含副职）、总监、部长、厂长（含技术厂长）、所长（含技术所长）、馆长、艺术创作大师、高级技术人员、高级工程师以及其他具有同等资质的人员为一级梯队，凡以上在职人员以及1-2年内有潜力发展到一级梯队的人才为A库人才。  2、二级梯队：各合伙公司/部门下属职能经理、车间主任、业务经理、中级技术人员、工程师以及其他具有同等资质的人员为二级梯队，凡以上在职人员以及  1-2年内有潜力发展到二级梯队的人才为B库人才。  3、三级梯队：各基层主管、车间班组长、技术员以及其他基层岗位但需要特殊技能且难以替代的岗位（如车种、制版等）为三级梯队，凡以上在职人员以及  1-2年内有潜力发展到三级梯队的人才为C库人才。  各合伙公司/部门对所有关键岗位进行重新梳理，准确界定岗位职责做好岗位描述，对比现任人员列出成功因素及待改善因素，在此基础上构建关键岗位胜任能力模型，主要包括：专业知识、能力、个性品质标准等，任职资格包括：学．历、专业、年龄、性别、经验等。  三、后备人才的申报与选拔  （一）后备人才申报资格条件  1、认同公司企业文化和使命，为人诚信，拥有良好的个人品质和职业道德，工作态度良好，爱岗敬业。  2、在工作期间，有良好的工作业绩和绩效评价，具备较强的专业工作能力。  3、具有较强的沟通和语言表达能力，有一定的文字写作能力。  4、拥有良好的学习习惯，具备持续的自我学习能力。  5、能够较好的面对和处理工作中的压力，能够以发展和变化的眼光对待工作，善于接受新鲜事物。  (二)后备人才的申报与选拔程序  每年的6月及12月份各合伙公司/部门上报本单位的后备人才名单。总经办和人  力资源部根据各单位的申报名单对候选对象进行审查、考核，筛选，确定人选，进入后备人才库。  1、申报方式：各合伙公司/部门以本单位名义推荐、员工自荐、公司直接提名。  2、选拔入库：总经办和人力资源部对申报材料进行初审后，通知申报人参加选拔测试。通过测试者正式进入后备人才库，并开展培养工作。选拔考核主要包括素质测评和面试两个方面，素质测评主要包括：职业倾向测试、智力测试、写作能力测试、业务知识测试等；面试主要由各合伙公司/部门负责人及总经办相关人员组成面试小组进行多对一的面谈。根据素质测评和面试综合成绩确定后备人才人选。  后备人才按照关键岗位人员编制的1:1或1:2的比例分类确定，并分级进入A、B、C各储备人才库。  （三）后备人才的职业发展规划  人力资源部负责制定公司总体职业发展规划通道图和员工职业生涯规划方案，负责对员工进行素质测评和职业倾向测评。各合伙公司/部门要对各个梯队的储备人才进行充分的沟通了解，指导员工本人制定职业发展规划，便于有针对性的培养。每位员工最多只能选择2个岗位作为发展方向。  四、后备人才的培养  1、课程培训：人力资源部负责建立各个关键岗位的标准化培训课程，所有储备人才必须完成标准化培训课程的学习，并且通过培训考试，取得相应的学分。  2、外派学习与短期进修：针对A、B库的后备人才可择机选派外出学习和进修，以提升相关专业技能。外派学习达到一定的学时或费用标准时必须签订《培训服务协议》。  3、个人学历提升与职业资格提升：后备人才未能达到学历或职业资格要求或岗位要求有必要进一步提升学历和职业资格的，可选择进行个人学历和职业资格提升，签订《培训服务协议》后公司可以报销相关费用。