第二章绩效管理中的目标管理.pptx

第二章绩效管理中的目标管理以往企业管理的重心领导——服从命令；层级——坚决执行；经验——模仿照搬；公平——绝对平均；资格——论资排辈。表现形式：自上而下。现代企业管理的重心教导（领导）——成立学习型组织；团队（层级）——构筑共同的愿景；创新（经验）——变革、危机管理；绩效（公平）——考核、绩效管理；能力（资格）——竞岗、末位淘汰。表现形式：360度全方位。以往管理者工作侧重1、完善部门建设；2、平衡边际矛盾；3、充当判决法官；4、制定规章制度。现代管理者工作侧重1、设定工作目标；2、实施绩效管理；3、不断指挥教导；4、建设企业文化。以往管理者必须具备的素质服从命令、听从指挥；立场坚定、爱憎分明；吃苦在前、享受在后；三大纪律、八项注意；鞠躬尽瘁、死而后已！现代管理者必须具备的素质“前瞻性”的判断能力;领导“团队”的能力；推动“项目”的能力；有效“授权”的能力；有效“沟通”的能力；解决“问题”的能力。现代企业的上下级关系两个基于：基于对上级工作目标的理解；基于对企业发展目标的理解。三个制定：自己定目标；自己定任务；自己定计划。第一节 目标管理概述一、目标与目标管理的概念目标：组织在一定时间内所期望完成的最终成果，是组织愿景和使命的具体化。区分几个概念什么是“目标”？什么是“目的”？什么是“标准”？什么是“指标”？什么是“配额”？注意区分以下概念：目标：组织在一定时间内所期望完成的最终成果，是组织愿景和使命的具体化。目的：描述组织所冀求的未来，存在的目的或进行某项活动的理由。指标：对工作产出从哪些方面进行衡量评估。标准：一件工作上可接受的最低表现。配额：由上而下逐层分配的要求。目的 (Objectives)『从三大方面改善本公司提供给客 户之服务水准较短的回应时间服务人员与客户间较佳之沟通以更有效的零件存活控制提供维修服务』目标 (Goals)到年底前把我们从应收帐款中所应支出的款项到期日从平均57天减至50天。?目标举例「在下季内，将加班率由目前的6.2%减至4%以内」「 在2001年底前， 将女性主管之比例目前之20.8%增至25%」「下一会计年度中， 税后利益不低于6%」「某部门想要做到随时有足够的后勤人员，好让至少80%打进来的电话能在铃响4声之内被接起」目标管理 Management by Objectives目标管理是综合性的管理，是对目标沟通程序或过程与结果的管理。将组织变成目标一致、绩效导向的团队；“哈佛商业评论”研究表明：凡采用目标绩效管理的公司，比起没有采用目标绩效管理的公司，具有更高的盈利，更好的资金流动，更强的股票绩效和市值。二、目标制定的程序明确并制定企业的商业发展战略目标；将企业的愿景和战略分解为组织目标；分解企业和组织的目标到每一个岗位；企业各功能模块和岗位员工认同目标；对目标绩效而不是其它标准考核员工；依目标绩效的成果设计薪酬激励系统。企业目标的确定公司未来5-10年的奋斗方向；公司和竞争对手的互动关系；全体员工必须认同的价值观；公司股东董事会的核心关注；可以量化质化的决策和计划；建立企业文化和团队的依据；各级员工思想和行为的准则。三、目标设置的检测目标是否体现工作的主要特征？目标是否可以检验？目标是否明确？目标是否太多？目标是否既合理又有挑战性？实现目标是否具有足够的资源？下级对分配给他们的职责是否具有控制力？收集目标信息的成本是否最低？四、目标管理的步骤下达绩效管理系统实施文件确定绩效评估指标体系，提出考核办法，推动计划确定。经过与各部门商讨确定对公司层级的绩效评估指标体系。经过与各部门商讨确定部门层级的绩效评估指标。上级和下级就实现各项目表所需的条件和目标实现后的激励与约束条件达成协议。员工的认同员工必须明确公司和部门的目标；根据职务说明自己制定工作目标；员工经理讨论工作目标达成一致；认同后双方签字并确认评估时间。关键词：员工参与是制定目标的最高原则！认同管理的4项原则凡没有双方认可的目标，不能称为绩效目标，不能作为考评指标；凡是双方认可的绩效目标，应当有量化或质化的标准，并且双方的理解一致；凡是双方认可的绩效目标，双方应当明确完成的好处，不能完成的后果，确立“评估标准”和考评时间；双方在“目标责任承诺书”上签字。目标设定依据1.组织/部门年度目标2.个人岗位说明书3.未完成的目标4.特定问题的改善5.跨部门与部门内的项目项目6.个人发展意愿设定目标的公式应于（某某时间）用（某某金额的费用）来（执行某某行动）目标确定的误区 宏观目标指标惊人——吹破牛皮；年度目标模糊不清——无所适从；战略目标绝对必威体育官网网址——无人理解；部门目标互不支持——各自为政；个人目标行政指令——缺乏回路。目标的分解分解全公司的总体目标为阶段性目标；分摊分解以后的公司目标到所有部门；部门将分解以后的公司目标分派到岗；部门岗位