物流组织与绩效评量.pptx

前言 物流组织的发展 影响物流组织发展的新观念 结盟管理 变革管理 生涯与忠诚度 物流绩效评量 作业基础成本制(Activity-based Costing Method);● 在物流相关课题中，组织与绩效评量是管理者最感兴趣的一项课题。然而，多变化的企业环境造成多种物流组织型态，使得组织课题不易精确的描绘。同时，促使物流管理绩效之评量更为不易，而需藉由更完整的评量系统加以汇整相关资料，以实时反应物流绩效水准，供管理改善与决策之需。 ? ;● 物流组织发展过程（一般架构） ; ● 物流功能群组的组织发展;图10-3 第一阶段功能群组下物流相关功能;2.第二阶段功能群组（公元1960－1970）： （1）第一阶段功能群组经验及成本效益带动了第二阶段物流功能群组的企业组织变革。 （2）企业视其产业特质往往将物料管理（如食品制造业）或实体流通的物流功能群组提升其组织位阶，而与行销、制造及财务部门同等。其目的一般如下： a.增加物流的策略影响力。 b.更有效发展物流成为企业核心能耐 时下，许多企业多半已采用此种物流组织，预期也会成 为企业最常采用的物流组织方式。 图10-4以一图例说明之。（将实体流通组织位阶提升）;图10-4 第二阶段功能群组下物流相关功能 ;3. 第三阶段功能群组（公元1980年代）： (1)第三阶段功能群组尝试将所有物流功能与作业群组于一部门，由一高阶主管负责。迄至目前，采用此种物流组织的企业仍相当稀少。此种物流组织期希望通过单一权责与指挥体系有效整合物料采购、制造支持及实体流通的物流过程，增强企业物流能耐。信息技术的发展更促进第三阶段物流组织有效建构。图10-5说明之。 (2)组织演进的实证研究 ;图10-5 第三阶段功能群组下物流相关功能 ;4.第四阶段程序功能整合： (1)仅将物流功能群组于一部门，不一定能达成物流整合的目标。因此必须实质上整合物流作业，亦即物流程序的整合，才能更有效提高物流绩效。 (2)程序整合组织模式特性：（Ostroff / Smith模式,Fortune, May 18,1992, PP. 91-98） a.权力下授到第一线，形成自主性工作团队。 b.管理程序而非功能将改善生产力。 c.可整合组织各层次的准确信息必须能快速地传递到组织各单位。;a.物流经理必须从顾客的角度来思考，任何物流程序的作业必须为顾客创造附加价值，才有存在的意义。 b.以程序来管理物流活动的挑战乃必须将完成物流活动所需的所有技能??时有效的整合，不论这些技能是属于哪个功能部门的专长。 c.在程序内完成的工作应能激发出综效。;5.第五阶段 程序信息整合：;物流功能再分离的说法主要认为物流绩效的有效协调不一定需由一集权式物流组织来管辖所有物流功能。然而也有许多反对的意见，最主要者为： a.物流功能再分离可能会回复到离散式物流组织，导致物流程序无法 有效整合。 b.物流作业所必要的规模及范畴经济将丧失。 c.假如相似的物流工作分布到不同的需求组织而无正式回馈机制时，反将降低工作的标准化及简单化。?;● 由于物流组织发展必须对组织理论的一些新观念有所应用，以下将介绍几个主要的观念： 1.直线与幕僚的区别 2.集权与分权 3.组织结构的压缩与扁平化 4.由矩阵式到水平式组织结构 5.灌能 6.团队 (Team) 7.学习 ;● 1995年美国生活食用品制造商协会(Grocery Manufacturers Association)为了解结盟的成功要素，乃选择杰出业者进行深入的个案研究(ECR Alliances: A Best Practices Model)，得到下列三大步骤及相关注意事项： ;1.开启一项结盟关系(Initiating an alliance ) 2.推行结盟关系 3.维续良好结盟关系欲维续良好结盟关系必须仰赖三项 主要工作： (1)共同的策略性及作业目标 (2)策略性及作业目标必须转换成可双向评量的绩效指针 (3)正式与非正式的绩效回馈机制 ;● 变革已成为企业经营的常态，是否具备变革能力成为企业成败的要素。变革管理(change management)是物流经理必须具备的一重要技能。决定甚么须要变革、实际去推动变革，均为变革管理的重要工作，但往往没有一既定的公式可以套用。 一般而言，物流经理往往必须面对三种基本型态的变革： 1. 策略性变革 2. 操作系统的修订 3. 人力资源及组织结构的变革;● 据Michigan State大学在1993年对全球11个国家物流经理所作的调查，在忠诚度的看法上，不论是员工对组织或组织对员工，一