第五章 战略实施(5).pptx

第五章 战略实施;本章主要内容：;第一节 组织结构; 组织设计：是指高层构思的战略在整个企业中得以协调实施的方法。集权或分权式的组织设计允许在实施战略时采用不同的方法。 ; 组织设计是一个比组织结构更宽泛的概念，包括组织的构建模块和协调机制的配置。其中，构建模块由组织结构与企业的人员、技术以及信息系统构成。设计流程从企业目标和战略的分析开始，阐述待实施的关键任务，接着按照组织结构划分这些任务。;二、战略与组织结构的关系 1、动态组织结构的原因和???景： 信息、技术的发展/创新/经济环境的变化要求管理层定期审视组织结构 审视过程需考虑诸多因素：基础结构形式的合理性、集权和分权的比例、整体设施构架对战略实施的适用性等;2、结构结构对战略的影响 组织结构是一个关键变量，需对其加以有效管理和设计，才能促进和优化企业战略的实施及战略目标的实现 从价值链的角度来看：主要价值链活动中有些关键业务流程必须妥善执行，才能令战略成功。要使组织结构与战略相匹配，即是要将战略上的关键活动转化为组织结构中的主要构建模块。;3、领导者的作用 应理解价值链中主要职能与支持性职能之间的战略关系，从而将单位绩效与核心竞争力和核心能力关联起来；还需谨防组织设计对战略相关活动进行不当拆分的情况，并需关注最终结果。 将支持性活动纳入组织设计的关键：建立报告和协调活动，使支持性活动对战略的贡献达到最大。;二、组织结构的主要影响因素 合适的组织结构应符合这样的标准：能以最简单的方式执行经营任务，并不会产生不必要的问题和复杂情况 企业目标或使命是选择组织结构的主要出发点； 战略是决定组织结构的最基本要素 最佳结果：二者的有效匹配——契合度（二者相一致的紧密程度）;（一）企业战略与组织结构的关系 1.企业战略目标与企业组织结构之间是作用与反作用的关系 2.在设计和调整组织结构时，首先要明确企业发展的总体战略目标，及其发展方向和重点。 3.企业战略与组织结构关系，基本上与外部经济发展状况相联系。企业在不同的发展阶段中，应有不同的战略目标，组织结构也相应做不同的调整。企业组织结构调整是企业战略实施的重要环节，同时也决定着企业资源的配置。;（二）影响组织结构设计的因素 1.企业的战略是一个重要考虑因素； 2.企业经营所处的环境是关键因素； 3.企业所采用的技术也与组织结构的确定有关； 4.考虑企业的人员和文化。;;;（三）组织结构的主要组成部分 复杂性 规范性 集权性;三、组织结构的类型 ;创业型 职能型 事业部制 战略业务单位组织结构（SBU） 矩阵制 H型（控股企业/控股集团组织结构） 多国企业的组织结构 ;是多数小型企业的标准组织结构模式 特点：实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令；厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作）；一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。 优点：结构比较简单，责任分明，命令统一。 缺点：要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。 适用范围：规模较小、生产技术比较简单企业;;被大多数人认为是组织结构的典型模式 特点：各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构；行政主管将权力下放给职能机构；下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。 优点：实现规模经济；提升职能技能；工作效率提高；便于监控 缺点：对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题；导致职能间发生冲突、各自为政 ；等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反映速度 ；难以确定各项产品产生的盈亏 现代企业一般不采用;事业部制是一种高度（层）集权下的分权管理体制。 特点：将公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，分级管理 、分级核算、自负盈亏 1.区域事业部制结构（优点、缺点） 2.产品/品牌事业部制结构（优点、缺点） 3.客户细分或市场细分事业部制结构（优点、缺点） 4.M型企业组织结构（多部门结构（优点、缺点） 适用范围：;事业部制是一种高度（层）集权下的分权管理体制。 特点：将公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，分级管理 、分级核算、自负盈亏 1.区域事业部制结构（优点、缺点） 2.产品/品牌事业部制结构（优点、缺点） 3.客户细分或市场细分事业部制结构（优点、缺点） 4.M型企业组织结构（多部门结构（优点、缺点） ; 优点 缺点; 控股企业指在一个企业集团中一个企业对其他企业拥有一种控股权。其下属企业是子公司，子公司具有独立的法人资格。;多国企业的组织结构主要是由于企业发展模式由过去的对内发展变为对外扩张，并购或跨国经营。 采用这一简单结构的主要原因就是本土的独立性或反应能力相对全球协作而言具有优先性。;第二节 企业设计 ;