第十二讲内部创业.pptx

第十一章 企业内创业 教学目的： 认识和理解企业内创业 理解企业内创业与二次创业、独立创业的区别 了解企业内创业的主要形式 了解如何有效组织企业内创业。 重点难点： 企业内创业形式 有效组织企业内创业 2021/7/5 本章内容： 第一节 企业内创业的概念与必要性 第二节 企业创业的意义 第三节 企业内创业的主要形式 第四节 有效组织企业内创业2021/7/5“大公司内部创业”“Small is best”——舒尔兹名言捕捉市场机遇——创新性、灵活性将自己的“idea”转化为具体结果的商机，与企业一同快速成长的成就感，远离官僚主义的工作环境，以及对风险和失败的宽容等。例子：英特尔（Intel）、思科（Cisco）微软（Microsoft）、雅虎（Yahoo）2021/7/5 Intrapreneurship Management 大公司内部创业内部创业战略是指企业通过内部创新，以开发新产品进入新市场或者重新塑造新的市场，从而进入一个新的行业。内部创新并不一定是最先进的创新，往往模仿者也采用这种战略。大企业开创新业务领域的3种基本战略类型(1)企业购并战略 (2)企业内部创业战略 (3)企业合资战略 2021/7/5刨析“大企业病”的重要缘由创新不足—缺乏企业家创业精神 财务资源财务资源的分配短期化。统计研究：大公司新创业务的成长周期较长，平均需8年可产生赢利； 10到12年赶上成熟业务的投资回报率。 产品设计产品设计原则：可靠、安全和保守，现有产品或工艺基础上的改进，不愿冒险采用全新的、未经市场检验的产品或工艺。 制造靠流水线上的重复性生产产生规模效率。新产品需要不断调整设计和工艺参数。这往往会要求制造部门中断既定的作业，从而影响效率。2021/7/5销 售销售通常和销售额挂钩。新产品却要投入额外的时间和精力，熟悉产品，培育市场和顾客。势必牺牲眼前的利益。 决策层绩效考核与奖励 以年度利润或投资回报率为依据的。短期经营指标导向，另外，新创业务管理与业务人员变动，往往会造成“前人栽树，后人乘凉”的格局。 员工要求新创业务要求员工掌握新的知识和技能，可能会调整或淘汰一部分能力不足人员，所以公司员工普遍会对新创业务产生一种恐惧感。 2021/7/5表1-1创业家与传统管理者之比较 D. Hisrich传统管理者 创业企业家初始动机升迁和其他传统企业回报独立性、创造机会如大办公间、职员、 权力财务回报 时间跨度 达到短期目标取得5-10年的企业成长 活动 授权与监督指导性参与 风险倾向 低 适中态度避免失败与错误接受失败与错误的态度：2021/7/5 Intrapreneurship Management 表1-2 战略性问题的优先级传统管理者创业企业家我握有什么资源，多少资源决定做多大的事。我需要什么样的资源 我如何取得这些资源。创造资源，不断做大。结构跟随战略。战略决定结构， 什么样的结构决定了什么样的组织?，战略与结构互动，追求最好的组织结构与市场的关系?，追求市场占有??我如何从中获利，追求获利机会如何降低影响执行能力的影响因素如何降低影响获利能力的影响因素什么样的机会最适当机会在那里2021/7/5企业家创业精神在大公司中注定会遭到扼杀吗？——未必 目前，《Fortune》 500强名列前100位大公司中，在产品创新方面已有65%采用了内部创业机制。内部创业是大公司培育企业家创业精神，进一步创新求胜的有效成长途径。 成功例子：通用电气（GE）公司 3M公司、德州仪器（Texas Instruments）、柯达（Kodak）等 2021/7/5大公司创业精神—靠内部创业来激活 一线决策内部创业团队被最大限度地授权，以作出决策和运用资源。必须尽可能地减少层层审批。 创造自由度内部创业型人才有自由支配的时间和其他各项资源，来尝试处于起步阶段的各种设想。 容许失败在技术创新和企业家精神方面，从失败中学习十分重要。所以对于各种挫折要能泰然处之。 2021/7/5从长计议不能指望依靠内部创业项目一夜暴富。要认识到，有的创业项目的回报期相当长。 避免权力之争因为内部创业项目一般都跨越职能部门，所以必须鼓励企业上下一致给予支持，万不可为了保住自己的地盘，而陷入无穷尽的权力争斗之中。 组建跨职能团队内部创业团队往往需要不同职能部门的支持，所以一定要确保部门的局部利益不致伤害到团队的有效组成。有效配备资源保证内部创业团队调用资源时有选择余地。如果在公司内部有关部门无法得到足够支持时，可以从其他渠道获得所需资源。2021/7/5 2.小结：企业内创业和自主创业