第二章项目管理.pptx

第二章 项目组织与项目经理;2.1项目组织结构;一、项目的组织形式;由于项目目标、资源和环境的差异，为所有的项目找出一个理想的组织结构是很困难的。实际上，项目甚至可能不存在一个共同的理想的组织结构。 项目在规模、技术、环境、行业类型、发展阶段以及当前组织发展趋势等方面各不相同，这需要不同的结构;二、职能型组织;传统的职能型组织具有明确的等级划分，每一个雇员都有一个明确的上级。员工高度地依各人专长进行组合，比如生产、市场、工程、会计。而工程又可能进一步细分机械和电气。 职能型组织也有项目，但各部门对项目的研究范围被局限于部门的职能界限内：一个职能型组织中，工程部的工作是独立于生产部，市场部之外的。比如，当一个纯粹的职能型组织准备开发一项新产品时，设计阶段会被称为“设计项目”，仅仅由工程部人员来完成，如果一旦涉及到生产方面的问题，这些问题将会被逐级地汇报到本职能部门经理，再由他向生产部经理通报，生产部经理再将答案回馈给工程部经理，由工程部经理将解决问题的方法逐级向下传递到项目负责人。 ;职能型组织结构注重利用每个职能部门的专门技能为项目服务 成员在进行项目工作的同时还做日常的工作 面向本部门活动，而非项目整体。 客户不是活动的中心，项目和客户的利益得不到优先考虑 跨部门的沟通比较困难 职能部门为本部门的专业人员提供了一条正常的晋升的途径 ;《成功的项目管理》（张金成等译）认为：;《成功的项目管理》（张金成等译）认为：;三、项目型组织;与职能型相对应的另一极端是项目型组织。 在项目型组织中，每个项目就如同一个微型公司那样运作。 项目型组织是成本低效的。 项目型组织中的成员都是全职的，完成每个项目所需的资源完全分配给这个项目，专门为这个项目服务。 专职的项目经理对项目团队拥有完全的项目权利和行政权利，即具有高度独立性，享有高度的权力。 项目型组织中也会下设职能部门，这些职能部门要么直接向项目经理汇报工作，要么为项目提供服务。 项目型组织对项目目标和客户需要能做出迅速有效的反映。 项目间缺乏交流。 易造成不同项目间管理制度上的较大差异。 项目一旦结束，项目成员就会失去他们的“家”，形成各种困惑。缺乏一种事业的连续性和保障。;项目型组织优点和缺点;《成功的项目管理》（张金成等译）认为：;《成功的项目管理》（张金成等译）认为：;四、矩阵型组织;弱矩阵型;平衡矩阵型;强矩阵型;a平衡矩阵 b弱矩阵 c强矩阵;企业矩阵组织结构;70年代，矩阵管理曾风靡一时。 1974年，Dow Corning 公司董事长William C. Gogin 在《哈佛商业评论》上发表著名文章，宣扬该公司的矩阵组织。许多公司，比如GE、 Xerox、 TEXAS Instruments 、TRW、 Digital Equipment Corp. 、Citibank等都采用了这种结构。然而，经历了数年繁华后，矩阵组织逐渐引退，大量关于这种结构的批评论调纷涌而出。 90年代，矩阵组织方法卷土重来 现在，这种结构在略作改变后，又开始流行了。最近研究表明，与传统的结构相比，矩阵结构更受团队成员欢迎。他们反映，这种结构更有助于建立良好的关系，实现项目的成功。另外，矩阵结构有助于分权、授予员工职权以及做好顾客服务，更有效地实现目标。 ;矩阵型组织结构是一种混合体，是职能型组织结构和项目型组织结构的混合 它既有项目型组织结构注重项目和客户的特点，也保留职能型组织结构的职能特点，即可以同时确保对结果的高度负责和专业化经济性的特点 矩阵型组织结构中每个项目和职能部门各司其职，共同为企业和每个项目的成功贡献力量 项目经理对项目结果负责，而职能经理则负责为项目的成功提供所需资源 矩阵型组织结构能有效地利用企业资源，作为技术人员大本营的职能部门，具有充足的技术力量支持项目不断地进行;几个项目可以共享员工的工作时间，从而有效地利用，使全公司及每个的全面成本减至最低 项目团队中每个成员有两个汇报关系，也可以说每个成员有两个经理——临时的项目经理和永久性的职能经理 在矩阵型组织结构中，项目经理是公司与客户之间的媒介，由项目经理确定做什么、何时完成、进度计划、多少费用等这些问题，以完成项目，实现项目目标，使客户满意 矩阵型组织结构里每个职能经理的职责是决定如何完成分配的任务，每项任务由谁负责，要在技术上指导和领导项目中的工作人员，同时，职能经理也有责任确保职能部门承担的所有的任务都能在给定的预算范围内，按照项目的技术要求准时完成;在多个规模和复杂程度不同的项目公司，适合采用这种组织结构 矩阵型组织由于具有水平（项目方向）和垂直（职能方向）两种信息流通渠道，能够在发现问题后迅速做出反映 矩阵型组织结构兼有职能型组织结构和项目型组织结构的优点，而避免各自的缺点 在弱矩阵型组织结构中，权利的平衡点倾