美国通用电气公司的战略重构(1).pptx

;通用电气公司简介;全球最大的电器公司。1998年，销售收入1004亿美元，利润92.96亿美元，全球雇员29.3万，被美国《财富》杂志评为全球500强中第九位。1999年，实现销售收入1110 亿美元（全球第五），利润107美元（全球第一），1978年的5倍，利润为9倍。2000年8月15日的市值5629亿美元，全球上市公司市值排名之冠。 庞大的企业规模，如此广泛的产品和服务多元化、地域多元化，GE仍然能够富有效率、充满竞争力，得益于80年代以来的公司重构。重构为GE这百年历史的经济巨人带来了新的活力。 ;重构前的通用电气：繁荣中的隐患，环境改变的速度已经超过企业反应的速度 ;业 务 重 构;业务重构：三个圈的概念与保留最强的事业 ;（1）基于韦尔奇三个圈的认识，通用电气进行了上百起并购、剥离与置换，淘汰没有前瞻性的业务，而在韦尔奇之前，公司一向是依靠“内部资源”的成长模式。 如剥离方面，第一次主动的剥离业务是在1982年，在1983年终时，通用电气已经卖掉118个业务。 1982年：“白凡德矿业”、“中央空调系统”、及“矿业产物”等业务单位。其中“中央空调系统”拥有三个工厂和2300名雇员，规模并不大，盈利能力不高，以1.35亿美元售给了特兰尼公司(Trance Co.)； 1983年：“资料通讯产品”、“翠柏矿业”、“犹他国际”、“家庭理财服务”、“家用物品”、及八家广播电台和两家小型电视台。其中 “犹他国际”以24亿美元卖给了布罗肯希尔（BHP）控股公司。 　 如并购方面，1985年通用电气以62.8亿美元（66.5美元/股）买下美国无线电（RCA）所有的股份。 如置换方面，1987年通用电气与法国汤笙（Thomson）集团进行了业务置换与相应的资产置换。其中将其价值32亿美元的消费电机事业卖给法国汤笙集团；相对地，通用电气获得了汤笙的医疗系统事业。 ;RCA案例; （2）基于韦尔奇三个圆圈的认识，通用电气积极进入信息产业和金融服务业 　　　1982年开始，通用开始大规模将资源投入高科技及高成长服务业。 　　　 1986年，通用电器公司收购著名的美国广播公司（NBC），涉及传媒业，其业务收达40亿美元。 　　　在90年代后期，通用资本事业部开始??足计算机服务和寿险，并向海外投资数十亿美元。 　　　正是在着力培育核心业务，放弃非核心业务的战略方针指引下，GE的业务重构取得了非凡的效果。到1989年，其14个“战略经营单位”中，有12个是美国乃至全球的市场领先者。 ;（3）基于韦尔奇三个圆圈的认识，通用电气大举进入与其制造业相关的服务业。 　　 通用电气下属的飞机引擎公司同英国航空公司签定了为期十年的维修合同，涉及利润高达23亿美元 （4）基于韦尔奇三个圆圈的认识，保留最强的业务 1990年时，GE分离了价值90亿美元的业务，包括电视设施、小型家电、矿山业务和计算机芯片业务。与此同时，以240亿美元购并新的业务部门，最著名的有RCA，Roper（大型家电生产者）和华尔街著名的投资银行事务所Kidder Peabody。;组 织 重 构;医治大企业病、实行组织重构 ;首先，通用电器公司致力于调整内部组织体制，撤并内部业务部门，实行组织重构。 　　　在20世纪60年代末，通用电器有着庞大的管理层，共分成四层：最下层是事业部，共有175个，每个事业部都是一个利润中心，有着各自完整的企业组织系统； 　　　韦尔奇在1980年初期开始第一次变革。第一阶段结束时，通用的350个事业单位被整合成13个事业 ； 第二阶段与“人”、“管理”有密切联系，因而韦而奇称之为“软件阶段”（software phase）。 　　　他把通用整个官僚体制大幅缩小，也减少组织的层极，他并购其他的事业，也把一部分原来的事业卖掉 。 　　　 　　 ;案例中的案例：有退有进、有加有减;1970年放弃计算机业务将其卖给竞争对手 ;传奇领袖——CEO杰克·韦尔奇 ;全美上市公司中排名第10；到1999年，GE实现了1110亿美元的销售收入和107亿美元的盈利，市值居世界第二。 韦尔奇初掌GE时，销售额为250亿美元，盈利15亿美元，市值在韦尔奇初掌GE时，仅有照明、发动机和电力3个事业部处于领先地位；如今有12个事业部在各自市场上数一数二，如单独排名，GE有9个事业部能入选《财富》500强。 在韦尔奇执掌通用电气的19年中，通用电气连续三年在美国《财富》杂志“全美最受推崇公司”评选中名列榜首，同时，英国《金融时报》作出的调查结果也连续两年将通用电气排在全球最受尊敬公司的首位。 ;9、 人的价值，在招收诱惑的一瞬间被决定。七月-21七