组织行为学组织变革与发展.pptx

组 织 行 为 学 第七讲 组织变革与发展—— 管理者认知和面对组织适时变革 ; ★引导案例——菲利普的变革 你如何评价柯慈雷的强硬派作风? 组织需要变革的表征有哪些? 作为组织领导者，有效实施组织变革应做好哪些事情?;★管理者如何认识和面对组织适时变革 激发组织变革的动力是什么？ 组织变革有哪些内容？ 变革的主要阻力来自哪些方面？如何克服？ 组织发展的目标是什么？ 学习型组织解决哪些传统组织的哪些问题？ 工作压力过大会产生哪些后果？怎样更好地管理工作压力？; ★为什么要变革？ ★怎样变革能成功？ ★怎样面对压力？;一、组织变革的动力 “不变革则灭亡”是今天全球管理者们的共同呼声。 组织变革指组织根据外部环境变化和内部情况的变化，及时地改变自己的内在结构，以适应客观发展的需要，更好地实现组织的目标。 组织作为社会系统的一个部分，随着社会系统的变化，而必须进行不断的调整。组织的稳定性是相对的，变革对于任何组织则是绝对的。;一、组织变革的动力 ;一、组织变革的动力 ★变革的类型(从变革的内容划分) 变革推动者能做些什么？ 结构变革-重新划分、归类和协调工作任务 技术变革-研究或引进新的技术、装备、工具和操作方法；生产、服务、管理技术 物理环境变革-改变工作空间的布局 人员变革-改变组织成员的态度和行为;一、组织变革的动力 ★变革推动者 在组织中谁负责实施变革活动呢? 变革推动者可以是管理者，也可以是非管理者； 可以是组织内的员工，也可以是组织外的顾问。外部人介入，大规模变革更容易推开。 ;;二、组织变革的阻力 ★ ;二、组织变革的阻力 ★如何克服变革的阻力 选择具有积极的自我概念和高风险承受力的人来推动变革的进程 与员工进行沟通宣传，帮助他们了解变革 激励员工参与做出的变革决定-获得承诺 提供系列支持性措施来减少阻力-培训、解决出路 以某些有价值的东西换取阻力的减少-谈判交换 让变革阻力群体的领导者在变革决策中承担重要的角色 直接对抵制者实施威胁和压力-强硬坚持;三、组织变革的过程 ★科特·勒温的三步分析模型 ;三、组织变革的过程 ★要克服个体阻力和群体从众的压力，必须要先“解冻”。它可以通过以下三种方式实现增加推动力——引导行为脱离现状的力量；减少抑制力——阻止移动脱离现有平衡的力量；将上述两种疗法结合使用。 ;三、组织变革的过程 ★科特的八步计划模型 通过创造需要迫切变革的理由，建立紧迫感 形成具有领导变革所需足够权力的联盟 建立新的愿景来指导变革，并制定实现该愿景的战略 在整个组织中进行愿景沟通 通过扫除变革障碍、鼓励冒险 有计划地创造和奖励近期成果 巩固成果，重新评估变革，在新的计划中作必要的调整 通过证明新行为与组织成功之间的联系，强化变革 ;四、组织发展 ★组织发展的涵义 组织发展是指组织有计划的系统的自我更新和开发的变革过程，是组织将外界压力转化为组织内部的应变力和解决问题能力，改善组织效能，适应环境变化的产物。 组织发展是建立在人文与民主价值观基础上、所有有计划的变革干预的总和，它致力于增进组织的有效性和员工的主观幸福感。;四、组织发展 ★组织发展依赖的价值观 组织发展范式专注于组织在人文和社会方面的进步，重视人员和组织的成长、合作与参与过程以及探索精神。 大多数组织发展活动所依赖的基本价值观主要体现在：对人尊重、信任和支持、权力均等、正视问题、参与。 ;四、组织发展 ★组织发展技术 敏感性训练-通过无结构化小组的相互作用来改变行为的方法。个体通过观察和参与进行学习，对他人的行为更为敏感，更理解。 调查反馈-评估组织成员所持有的态度、识别成员之间的认知差异以及消除这些差异的一种工具。 过程咨询-外部顾问作为指导和教练的角色在有计划的变革过程中提出建议，帮助管理者解决自己的问题。 ;四、组织发展 ★组织发展的技术 团队建设-利用高度互动的群体活动提高了团队成员之同的信任和开放程度。 群体间关系的开发-强调问题解决的方法，致力于改变群体间的态度、观念和刻板印象。 价值探索-强调事物的积极方面的方法，寻找组织的独特品质和独特力量，关注的焦点是组织的成功，而不是组织的问题。 ;五、当代管理者面对的变革问题 ★技术变革如何影响员工的工作生活? 持续过程改进时，意味着员工将不再能够依赖自己先前获得的成绩和成功了。他们可能会感到工作压力与日俱增，会给某些员工带来焦躁和压力。 流程再造意味着要削减不必要的中层管理层级；新工作一般需要更广泛的技能；流程再造的实施通常需要 3-5年，这对员工来说常常是一段非常艰难的过程。员工要承受新任务带来的不确定性和焦虑感，而且不得不抛弃长期以来积累的工作经验以及正式的社交网络。 ;五、当代管理者面对的变革问题 ★管理者可以如何帮助组织更有创新力?