现代企业主管核心技能训练.pptx

MTP;管理者的自我管理;1-1 角色观－组织人;不称职的经理人;中层管理者的位置;管理者的位置;骨干员工与管理者的区别;1-2 客户观;谁是客户?;作 为 下 属 的 任 务;七项措施 ? 自觉报告你的工作进度 — 让上司知道 ? 对上司的问题，有问必答，而且清楚 — 让上司放心 ? 充实自己，努力学习，了解上司的言语 — 让上司轻松 ? 接受批评，不犯第二次错误 — 让上司省心 ? 不忙的时候，主动帮助别人 — 让上司有效 ? 毫无怨言地接受任务 — 让上司舒心 ? 对自己的业务主动提出改善计划 — 让上司进步; 通过沟通、协调、合作，完成跨部门目标。;作 为 上 级 的 任 务;作 为 自 己 的 任 务;1-3 团队观;组织;个人与组织成长的关系;游戏：新诺亚方舟;新诺亚方舟的启示：;1-4互动观;观 念 ;谦恭观基础－－珍视差异;1-6 流动观—发展看问题;管理者的领导力;; 领导的定义;? Henry Ford never said: “I want this done.”;德才兼备，先德后才，以德为重; “德”： ? 上进心、敬业精神、责任感 ? 胸怀、眼界、大局观 ? 自知之明，超越自我 ? 公正、廉洁自律、谦逊文明;“才”： ? 敏锐的洞察力 ? 富有创新精神 ? 善于总结提高 ? 强烈的务实精神 ? 带出一支过硬的队伍;管理有技巧 千锤百炼管理无技巧 重在做人;团队建设与管理;基于经营战略的人力资源战略;什么是团队？;建设团队的五个要素;团队的三个条件;;团队合作的六大要素;团队阶段式管理—实战课程;团队形成的过程;在项目的生命周期里所有团队通过同样的调整阶段;; 团队发展的五个阶段及工作指导对策 1、开始阶段 营造良好的环境 创造沟通的机会和场合（大会、小组会等） 使成员感受到乐趣 验证可行性 制定目标、选择开始的地点 开展培训班 ;2、困惑阶段 鼓励沟通，正确对待失败 架设交流的桥梁 发现冲突、正确处理冲突 信息共享、建立保持双向信息沟通 参与式的管理 3、成型阶段 加强领导 培养解决问题能力的技能 鼓励小组问题的解决 有限的自我指导 培养个人的新技能 成员间进一步相互了解（长处和短处） ;4、行动阶段 明确团队目标 强调团队协作 授权 召开检讨会议 较强的人际技巧 注重与其他团队间的合作 5、团队阶段 自我管理小组 相互信任 鼓励员工发展 发展与外界关系，利用外部信息支持系统与工作程序 上级领导支持 培养奉献精神; 第一阶段 感觉差异;团队的阶段式管理-实战课程;案例：感觉差异;案例备选答案; 第二阶段 渐入佳境;案例二：渐入佳境;案例备选答案; 第三阶段 纯熟默契;案例三：纯熟默契;案例3备选答案;有效激励技巧 ;激励的基本概念;只有一只桔子怎么办？;（一）探询管理激励源头 （二）有效激励机理分析 （三）综合运用激励模式;有关激励理论的发展脉络; 1.管理人性假设 2.强化理论 3.双因素理论 4.期望理论 5.公平理论 6.目标与情境认知;--- X理论以下面四种假设为基础： 员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作 由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标 员工只要有可能就会逃避责任，安于现状 大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志; 强化理论;双因素理论;期望理论;公平理论;目标设置;1. 物质与利益激励 2. 地位与权利激励 3. 信念与文化激励 ;收入激励 岗位工资 年终奖金 职务消费 福利补贴 股权激励 股 票 期 权;2. 地位和权利;对事：严格、认真、主动、高效 待人：平等、信任、欣赏、亲情 ;? 目标激励 －－“跳一跳，够得着”的目标，激发作用最强。 评判激励 －－评判激励要求实、及时、中肯，根据正确的 标准和价值观。 表率激励 －－领导者的以身作则是无声命令，同样能激励 下属的积极性。 ;常用的激励方法 ;常用的激励方法 ;如何给员工送礼更有效;沟通管理 ; 请用一句话或最多两句话来描述一下什么是沟通？ 你理解的沟通的定义？;;沟通的好处; 沟通的类型;影响沟通的关键要素;柯维眼中沟通的障碍