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生產管理書面資料 指導教授：盧淵源 嘉裕 M984011029吳涵瑜 為元 之隆 M984011046李 佶蒲 12-1 精實的邏輯 一、精實生產 （ Lean Production） 為一組使用最少原物料、在製品與成品存貨，達到高產量的整合活動。 二、精實生產的流程 - 拉式系統 系統之各個階段緊密連結，物料只有在需要時才會在系統流通。 12-2 豐田式生產系統 其目的是為了改善品質與生產力，可視為日本兩項主要文化的成果：消除浪 費與尊重人性。 一、 消除浪費 豐田汽車的總裁Fujio Cho定義浪費：任何超過生產所需之最少設備、 材料、零件及人工等資源。七種應消除的浪費：生產過剩的浪費、等候 時間的浪費、搬運的浪費、庫存的浪費、流程的浪費、動作的浪費、不 良品的浪費。 消除浪費必須注意之七項要素： （一） 專業工廠的網絡 建立小型的的專業工廠，單一功能的工廠在建構與營運上較經 濟。 （二） 群組技術 此理念是將類似的零件組成一個群組 ，並將這些零件的製程安排 在一個特定的工作區域。 （三） 源流品質 係指第一次就正確地完成工作，並能於發現錯誤時，立即停止製 程或裝配線。 （四） JIT 生產 係指當需求出現時，即立刻生產所需的東西且不超過需求的數 量，超過最低需要量時即為浪費。 （五） 均衡生產負荷 係指平準化生產量以減緩排程變動所產生的波動。 二、看板生產控制系統 （一）日文中，看板（kanban）是指「訊號」或「指示卡」的意思，而看板控制 系統即是使用卡片或容器做為一種訊號裝置，以控制及時生產的流量，由於生產 或供應零件的授權來自下游作業，故屬於一種拉式系統。因為看板的目的是透過 視覺接收作為零件生產的訊號，因此設計上也有其他幾種不同的方式，如方格看 板、物料箱系統、彩色高爾夫球等。看板數目是以前置時間內的期望需求加上安 全存量後，再除以物料箱大小，因此看板系統並非是零庫存，而是控制一次可處 理的零件數量。 最小整備時間 （二） 消除浪費的定義，其中之一乃消除等待時間的浪費，因此整備時間 越短越好，整備時間越短，整個產品生產製造的速度就越快，也越能快速進入市 場，搶佔先機，取得競爭上優勢地位。 尊重人性 （三） 員工乃公司之產，欲使員工為公司盡心盡力，需要讓員工有安全 感，豐田的正員工皆有工作的保障，當景氣好時，員工一年可領到兩次紅利，景 氣差時，公司仍企圖維持員工的人數，因而促進了員工與管理者間的合作關係。 四項法則 （四） 豐田式生產系統在控制變異與由作業中建立學習機會的表現遠優 於競爭對手，Spear與Bowen提出了四項法則說明，這些法則正是讓系統具備彈 性，可以順應環境改變的原因。 12-3 實施精實的要素 一、 精實佈置與流程設計 確保工作流程的平衡 最少的再製品存貨 預防性維護 確保流程不因當機或設備故障而中斷作業 二、 傳統觀念和看板系統的差別 \ TC\ \成TC\本 \ TC \ \ 成 TC \ 本 1 / 持有成本 1 / / \ i 整備成本 / / // \ ■ ■_ 1 X /■^ / -整備成本 傳統 看板系統 品質 成 本 6 品質 三、工廠巡禮：Arvi n汽車公司 ?創立於1919年 ? 1929年針對排氣系統建立完整供應系統 ?制定全面品質生產系統 ? JIT生產系統只是團隊作業的一部分 四、 精實在零工式生產的應用 ?適用時機： 需求穩定，可採取重複生產。 需求由產品線下游製程產生，而不由最終使用者產生 團隊生產 ?明確區分製造區域 ?視覺化的控制系統 ? 「拉式系統」使用平準化與看板方法 五、 全面品質管制（TQC） 定義：將品質落實於流程中，而非透過檢測來驗證品質。 員工責任?高品質的産出 |?不需額轧的存貨來 預防意外發生 員工責任 ?高品質的産出 | ?不需額轧的存貨來 預防意外發生 實施精實生產的要素： 強化品質 標準產品結構 減少零件數目 標準零件 匚二〉設計的改善可降低最終產品與產品零組件的變異 六、 穩定的排程 平準化排程 ?將需要的物料以規律的數量拉曳至最終裝配處，讓生產線上各單位平順地 回應此拉曳訊號 凍結時窗 ?固定某個時段內的排程，不允許改變。 低產能使用率 ?以額外人員、機器與加班作業做為避險方法。 七、 與供應商合作 共同建立生產與配銷系統的長期需求藍圖 透過網路緊密連結，分享排程與投入資源資料 提高供應商與承包商準時交貨的信心，降低緩衝存貨水準 直接送貨至生產線而非收貨單位，省略進料檢驗的繁瑣 八、建立精實供應鏈準則 ? 依顧客認知來定義每個產品群的價值與目標成本 ? 價值流中各個公司須能定位自己的價值 ，並確認所做投資可帶來合理的效 、人 益 ? 所有的公司共同定義總成本，消除浪費與各