第九章供应链中的库存管理与控制.pptx

供应链中的库存管理与控制;控制和保持库存是每个企业所面临的问题。库存过多或过少都不利于企业的经营，过多，将占用大量的资金，使企业资金断链；过少，不能及时满足市场供应的需要，有可能失去客户。因此，库存的管理与控制是企业物流领域的一个关键问题，对企业物流整体功能的发挥起着非常重要的作用，目前许多企业都在通过各种物流管理手段、信息技术和物流技术手段，提高物流效率与物流水平，追求“零库存”管理的创新。 ; 供应链物流过程中的库存结构; 提高供应链企业核心竞争力的重要内容--- 对库存进行有效控制，降低库存成本，提高用户满意度;企业生产经营过程图;传统库存控制的特点;传统库存控制的局限;(1)没有供应链的整体观念;(2)对用户服务的理解与定义不恰当;(3)不准确的交货状态数据;(4)低效率的信息传递系统;(5)忽视不确定性对库存的影响;(6)库存控制策略简单化;(7)缺乏合作与协调性;(8)产品设计没有考虑供应链上库存的影响;供应链中的需求变异放大与库存;供应链的需求放大原理 ;实际需求与订货的差异 ;1、需求变异加速放大现象;2、需求变异加速放大的原因;(1)需求预测修正;(2)订货批量决策;(3)价格波动;(4)限量供应和短缺博弈;传统的库存模式不可能解决诸如需求放大现象这样一些供应链中出现的新的库存问题。 因此，需要探讨新的适应供应链管理的库存管理新模式。;供应商管理库存 (Vendor Managed Inventory，VMI) 联合库存管理 (Joint Managed Inventory，JMI) 协同式供应链库存管理（Collaborative Planning, Forecasting Replenishment，CPFR） ;供应商管理库存(Vendor Managed Inventory，VMI);1、供应商管理库存（Vendor Managed Inventory, VMI） 也称为“供应商补充库存系统”，指供应商在用户的允许下管理用户的库存，由供应商决定每一种产品的库存水平和维持这些库存水平的策略。 VMI的核心思想在于制造商（零售商）放弃商品库存控制权，而由供应商掌握其商品库存动向，依据制造商（零售商）提供的每日物料需求（商品销售）资料和库存情况来集中管理库存，替制造商（零售商）下订单或连续补货，从而实现对顾客需求变化的快速反应。 ;联想集团年销量300多万台，名列全世界电脑生产厂商第八位，业务规模已达到了VMI模式的要求，并已引起供应商的重视。在国内IT企业中，联想是第一个开始品尝VMI滋味的，其在北京、上海、惠阳三地的PC生产厂的原材料供应均在项目之中，涉及到的国外供应商的数目也相当大。联想集团最终选择了伯灵顿全球货运物流有限公司作为第三方物流企业，这家1994年就进入中国的美国物流公司目前在上海、厦门为戴尔、惠普等知名IT企业作第三方物流服务。 ;联想以往的运作模式 国际上供应链管理通常使用的看板式管理，即由香港联想对外定购货物，库存放在香港联想仓库，当国内生产需要时再由香港公司销售给国内公司，再根据生产计划调拨到各工厂，这样可以最大限度的减少国内材料库存。 此模式经过11个物流环节，涉及18个内外部单位，运作流程复杂，不可控因素增大。同时，订单从香港联想发给供应商，大部分供应商在香港交货，而联想的生产信息系统只在大陆的公司上使用，所以生产厂统计的到货准时率不能真实反映供应商的供货水平，导致不能及时调整对供应商的考核。 ;现行运作模式 库存管理者——TPL 按照联想VMI项目要求，联想将在北京、上海、惠阳三地工厂附近设立供应商管理库存，联想根据生产要求定期向库存管理者即作为第三方物流的伯灵顿全球货运物流有限公司发送发货指令，由第三方物流公司完成对生产线的配送。从其收到通知，进行确认、分拣、海关申报及配送到生产线时间时效要求为2.5小时。该项目将实现供应商、第三方物流、联想之间货物信息的共享与及时传递，保证生产所需物料的及时配送。; 海关通关作业系统、保税仓库管理系统与联想、第三方物流企业间的电子商务平台建立连接。 联想根据生产要求向第三方物流企业发出货物进口、出库、退运等各种指令后，由第三方物流公司向海关提出相应申请。海关接到审批查验后，由第三方物流企业完成货物出库及物流配送，及出口报关、装运。 ;收益： VMI项目2004年3月中旬正式启动，为联想的生产与发展带来可观的效益。 联想内部业务流程得到精简 库存更接近生产地，增强供应弹性，更好地响应市场需求变动 改善库存回转，进而保持库存量的最佳化，因库存量降低，减少了企业占压资金 通过可视化库存管理，能够在线上监察供应商的交货能力。 ;戴尔的供应商物流库存（VMI）模式 ;沃尔玛的VMI;案例：达