赢利模式(李践).ppt

赢利模式商业系统 -----李践; 行动成功国际教育集团董事长 赢利模式商业系统创始人 香港风驰集团董事局主席 中国跆拳道运动发起人 教导型企业家导师 ;诚信宣言;目录;part1 导言;1.1 数字思维;1.1数字思维;1.2 成果思维;1.3 内向思维;1.3 内向思维;小结;Part2 赢利模式八大步骤 ------俗称天龙八部;一、市场调研;一、市场调研（续）;2.2.1、政策法规调研分析;2.2.2 竞争对手调研分析;2.2.2 竞争对手调研分析;2.2.2 竞争对手调研分析;2.2.3 产品调研分析;行业细分——例如饮料行业;功能细分——例如奶制品饮料;消费档次细分;同类产品以价格、质量细分;2.2.4 目标客户调研分析 ——谁是你的客户;目标客户调研的目的 1、明确目标消费者 2、他们的需求是什么？他们的问题是什么？ 目标客户调研分析的方法 1、自己当客户——自己要消费自己产品，讲自己做过的事，以顾客的立场检验产品 2、反向思维 （1）客户生气——生意；（2）障碍——最爱 （3）投诉——投送；（4）问题——课题 没有解决问题，就没有生意 3、倾听客户声音：管理者30%以上的时间花在客户身上，领导者的1小时胜过员工的100小时。 ;小结;二、寻找机会（SWOT分析）;二、寻找机会（SWOT分析）;SWOT分析;二、寻找机会（续）;（3）聚焦尖刀产品 分类别，一招鲜吃遍天，一剑封喉 选尖刀产品的方法 ;二、寻找机会（续）;3、劣势 改变方法： （1）扬长避短 （2）改进 （3）取长补短——合作，优势换优势 4、威胁 最大的威胁来自于不知道威胁 解决方法： （1）居安思危 （2）战战兢兢 （3）谦虚不仅是一种美德，更是一种智慧 （4）在危机中找转机 （5）团队要有紧迫感;案例：深圳万科的10年加法（1984-1993） 1984年，王石在深圳组建成立现代科教仪器展销中心（万科前身）经营办公设备、视频器材的进口销售业务。 1988年，政府批准万科股改方案，募集资金2800万，万科进入房地产业，并涉足工业加工。 1990年，万科进入连锁零售，电影制片及激光影碟等新的领域； 至1993年，万科的业务已包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、印刷、机加工、电气工程等13大类。 经过十年的加法，万科发展成为中国多元化的集团企业。;案例：深圳万科的10年减法（1993-2003年） 1992年，王石算了一笔账，把多元化时期所有亏的钱和赚的钱相加，结果竟然是亏损。 多元化经营的思路，导致万科资源配置过于分散，业绩上升乏力。 同一时期，走专业化发展道路的联想、海尔和华为集团的发展速度和规模都远远超过了万科。 1995年，万科开始全面调整房地产开发战略，一改过去商场、公寓、写字楼什么都干的做法，转为以开发城市中档居民住宅为主。 1996年，万科转让当时广东水饮料市场占有率第一的怡宝食品饮料公司。 1997年，万科转让属下的扬声器制造厂及供电服务公司，转让之时，扬声器产品占国内市场达40%。 2000年2月，万科转让深圳万科精品制造公司100%的股权。 2001年8月，万科将持有的万佳百货72%的股份全部转让给中国华润。 10年专业化，造就了一个具有持续竞争优势的万科；没有十年的减法，也就没有今天中国最大的房地长开发商。;小结;三、明确客户 —— 对目标客户，你了解什么;三、明确客户（续）;1、客户战略定位;1、客户战略定位（续）;2、客户分类管理;2、客户分类管理（续）;2、客户分类管理（续）;3、成功模式 关系（服务）+专业（实力） 4、三大核心 20%核心客户 20%核心产品 20%核心员工 ;小结;四、产品定位;四、产品定位（续）;4.1 .1 名字;4.1.2 包装;4.1.3 卖点;4.1.4 服务;4.1.5 品质; 2、常用的五大战略 （1）差异化战略 （2）低成本战略 （3）聚焦战略 （4）区域领先战略 （5）附加价值战略 ;4.2.1 差异化战略;4.2.2 低成本战略;4.2.3 聚焦战略;4.2.4 区域领先战略;4.2.5 附加价值战略;小结;五、盈利目标;5.1 预算管理 —卫星导航系统财务指标（KPI）;5.1 预算管理 —卫星导航系统客户指标（KPI）;5.1 预算管理 —卫星导航