80后国企管理者如何与下属相处.docxVIP

　　背景介绍： 　　我大学毕业后进入一家股份制公司从事销售工作，在这家股份制公司干了5年，后来因为公司变动，我跟随领导跳槽到一家国有企业，目前在新公司工作已有半年时间。老领导任新公司的副总（主持工作），我任销售部的部长，我部门有四位下属，有三个是老领导亲自招聘进来的，另一个是新公司的董事长的外甥。特别要说的是，我今年27岁，之前没有任何管理经验，在我们部门是倒数第二小的，我该如何管理这些员工呢？先简单的介绍一下这些员工的情况吧： 　　员工A：比我大8岁，男，是我老领导的高中同学，人比较厚道，之前干个体，没有我们这个行业的从业经历。 　　员工B：比我大1岁，男，是我原公司的行政部门的同事，且关系处的相当不错，那个时候我俩兄弟相称，我称呼他X哥，他称呼我小X.到了新公司后，我成为了他的领导，他也没有这个行业的从业经历，对业务不熟。 　　员工C：比我小1岁，女，是我原公司的助理，业务能力很强，是我在新公司的重点培养对象。私下里，B、C都是我的好朋友。 　　员工D：比我大2岁，男，是公司董事长的外甥。 遇到的问题： 　　1、因为ABC都是老领导招聘过来的，有些时候会发生业务越级汇报的情况，老领导也会把一些私人的事物直接交予我的下属来做，我在中间并不知情，很多时候都很尴尬。如何能解决这个问题，该默默接受吗？ 　　2、也许是因为年龄小的问题，在工作中，ABD从来没有使用过工作称呼，一直喊我小X.我觉得这是不对的，工作中应该使用工作称呼，下班时间称兄道弟到无所谓，但是我又不知道怎么跟他们说明我的态度。如何能解决这个问题呢？而且我觉得称呼还是挺重要的，尤其是对外部门或是客户时，直接降低了我的.身份。 　　3、B、C到了新公司后开始谈恋爱，对此我是反对的，一是违反公司制度，二是我认为B、C的恋情使他们成为一个小团体，因此还闹过不愉快。 　　4、D一直是个老大难，业务也不懂，也不主动学习，仰仗着董事长的关系，领导的架子比我还大，不知情的人还以为他是我们部门的部长。 　　以上是我目前急需解决的问题，我没有任何管理经验，问题问的可能也非常初级。需要说明一下我们团队的工作效率还是可以的，但是我该如何管理好这四位员工，如何提升团队的凝聚力呢？如何提升自己在团队中的地位呢？ 案例分析 　　案例很有代表性，主人公很能干，年轻的部门领导，带领一批复杂的群体（老员工、关系户）等等，而且在国企。 　　问题一：越级指挥问题。针对这个问题，较好的解决办法是建章立制，即让每个人都写周计划、周总结，周计划、周总结中包含各项工作事宜，包括上级领导交办的事情（周计划、周总结制度）；遇到任何额外情况，需及时汇报（汇报规则）。周计划、周总结制度与汇报规则，让你及时掌握每个人的工作状况和动态。 　　问题二：称呼与尊重问题。建议如下：采取内外有别的策略，即在部门内部（你与四个人），怎么称呼都可以；在外部，包括部门之间、客户之间，用正式称呼。说明如下，部门内部让他们随便称呼，这个是因为你年龄小，同时表达对他们的随和和尊重，因为他们毕竟比你大，是大哥级别。对外部，部门之间是显示部门的脸面，各位要为咱们部门争气，但相对随和一些为好；对客户方面，是显示公司的脸面和规范，需要非常非常正式。 　　问题三：员工谈恋爱的问题。这个问题咨询一下人力资源部，看如何处理为好，最好能调走一个到其他部门。一个最为基本的原则是：不能影响部门大局和公司大局；同时警告他们谈恋爱，要隐蔽一些，不能影响大局和工作，否则“我也保不住你们”。 　　问题四：这个通过问题一的方式能解决一部分，即建章立制。同时，你可以私下与董事长谈一下，向他请教如何带好D，他会告诉你一些处理原则的；另外也可以请教老领导与人力资源部部长。 　　提升自己在团队中的地位，是个很害自己的问题。骨子里是“领导要像领导的样子”的自尊心和虚荣心在作怪。如果他们每个人都很成功，团队凝聚力提升了，整个团队在公司的地位提升了，你在团队乃至在公司的地位，才能算是真的提高。你在团队中的地位是大家捧出来的，大家不捧你，公司不捧你，空有职衔，是没有地位的，职衔不等于地位。初为管理者最容易犯的毛病是：“外方内弱”的表现，即气势很有架势，装出一副威严的领导模样，其实内心很脆弱，遇到很多问题不知道方向在哪里、哪些是价值关键点、哪些是必需坚守的原则、哪些是更好的处理方式等。 　　以上浅见，希望对你有用。找同行里高人多多，这里仅仅是我个人的看法和建议，谨此以抛砖引玉。