某企业战略管理诊断报告.pptx

;目 录;1、资料收集;;2004年3月8日至12日，新华信对西安航控公司的高、中层管理人员进行了集中访谈，访谈总量为70人;3月16日，向公司所有中高层管理人员发放调查问卷125份，回收有效问卷103份，有效回收率为82.4%。问卷内容涉及综合管理、战略、组织、人力资源等方面内容;从调查结果中看到，广阔干部职工也已经具有了一定的危机意识，大家清醒地认识到，如果不做一定程度的变革，公司未来的开展将出现危机;许多人为公司长远开展出谋划策〔问卷以及访谈记录观点摘录〕;资料来源:调查问卷;多方面的因素和新的战略目标迫使西安航控必须对原有的运营模式进行变革，使企业具备良好的市场适应能力，最终实现既定的开展战略;西安航控的成功变革，需要在这个过程中逐步实现以下目标，全面奠定企业长远开展的基石;西安航控是拥有超过50年历史的老牌国有大型企业，承袭了太多旧体制下的惯性，同时由于其担负着重要的军工生产科研任务，改革过程中必须遵循四个原那么;在改革过程中难免存在一些障碍，在企业改革过程中要在妥善处理好这些关系的同时，不能为这些障碍所束缚;经过分析与提炼，新华信认为西安航控公司目前存在以下几个方面的主要问题;目 录;西安航控公司战略管理存在三个方面的问题;首先，公司的战略规划职能执行不到位;其次，在整个战略管理体系当中，西安航控只局部实现了战略规划这一环节，在战略实施和控制方面根本属于缺失状态;西安航控公司的战略规划方法需要进一步系统化、标准战略规划和战略实施过程监控的信息支持体系需要改进;西安航控目前还没有完全形成标准的战略框架体系;对西安航控公司建立科学、系统的战略管理体系的建议;;西安航控公司是将西安远东公司的航空科研生产局部从母体剥离出来的国有独资公司，远东公司破产后，其局部部门和业务又被纳入航控下属的航装公司。由于目前处于过渡阶段，组织结构比较混乱，需要调整理顺以适应公司新的战略要求;目前组织结构的矛盾，主要表达在三个方面;;矩阵式结构是一种常见的工程管理模式，西安航控公司对该模式的运用目前正处于磨合期，大局部人已经接受该模式;公司目前主要是将处于S、D阶段的重点型号试制任务通过工程负责人制推动/协调其顺利进行。由于目前公司2/3的军品任务是多批少量、技术复杂的新品，工程负责人制的引进为西安航控今后的开展打下了坚实的根底;工程负责人制使工程进度有了明确的责任人，并加强了部门间的横向沟通与协调，提高了工作效率。但是同时也产生了对车间的多头管理等矛盾;1、流程再造 通过流程再造，综合提升工厂方案调度、供给管理、资源调配能力 2、加快信息化建设，提高信息化应用水平 进一步提高生产作业方案的准确性和及时性 3、提高工程管理能力 明确和落实工程负责人的权责范围与幅度 增加对工程负责人的培训 建立健全工程小组运行 提倡合作、沟通的企业文化 4、增加短缺资源供给 加大技改力度;另外，从现有组织结构图上看，目前公司组织管理的层级关系比较混乱;指挥线混乱带来的直接后果是高层过多地陷入日常性事务;综述：目前在组织运行中反映比较突出的问题和导致这些问题的原因分析;目 录;西安航控公司人力资源管理和绩效管理存在三个方面的问题：;总体来看，公司内多数中层以上干部对目前的绩效考核体系的科学性和公正性并不认同;对现有绩效考核体系的不认同具体表现在对考核方式、指标设定和考核结果的不认同;;;首先，业务处考核指标多数缺乏长期战略导向性;业务处考核指标较为单一，导致考核缺乏全面性;大局部被考核单位获得总分值，考核结果不能真实反映各部门实际中存在的缺乏。考核流于形式，因而无法到达发现问题、持续改进的目的;建议1：部门绩效考核从财务、运营、客户效劳、学习成长四个方面进行，制定相应关键指标，使得部门绩效考核更为全面和科学;建议2：进一步完善考核的制订、执行、反响机制，明确考核与被考核单位的约束关系；同时将部门考核结果与个人考核和鼓励体系挂钩;员工绩效考核中存在的主要问题及其导致的结果;改进建议：制定完整、科学、合理的员工考核体系，并保证切实执行;全面、科学的部门绩效考核体系;人力资源管理方面的第二个问题是：人才管理体系不健全，干部调整制度不能很好地适应公司开展需要，使公司面临着开展瓶颈;缺乏系统的职业开展规划体系，导致个人的开展前景出现瓶颈，一定程度上影响工作积极性;公司整体薪资待遇不高，导致人才流失情况比较严重，同时很难吸引新鲜血液流入企业;最后，由于人力资源管理职能分散，导致业务流程的多重交叉;;目 录;到目前为止，西安航控的主、辅业〔军品、民品〕开展严重不对称。与此同时，绝大多数被访者认为公司民品面临的最大问题是没有优势产品，而不是对市场时机的发现和把握能力;实际上人才是最大的财富，而经营者的理念至关重要，好的经营者能带动整个团队创造极大价值…