某汽车精实管理.pptx

豐田汽車精實管理TPS/TQM/JIT  ;《第八個習慣》的作者史蒂芬柯維（Stephen R. Covey） 用足球賽比喻驚人的結果： 「場內同隊十一個隊員中，只有四個明白哪一邊是自己的球門 （知道企業目標為何），只有兩個球員關心比賽， 兩個知道自己的位置與為何而戰。 在更多的時候，這些球員是在跟自己的隊友競爭而已。」 太多企業，沒有發覺員工的資源，傾聽員工內在的聲音。 「我們學過太多組織制度與領導技巧的重要性， 但卻忘記回到根本，從人的角度出發。」施崇棠說。 然而，豐田管理矛盾的是，它既剔透人性， 卻也違反人性，這畢竟不是員工自己的公司。 如史蒂芬柯維所述，人有四種才能， 智能、身體、情感與精神。 大多數企業只勉強使用到員工的前兩種才能， 但是豐田卻開發了後面兩種。 改變了人習慣安逸，不願意脫離舒適圈的習慣， 去引導員工成長，不斷挑戰自己。 ; 豐田如何驅動員工帶著腦袋來上班？ 多數企業頂多做到尊重人，給好的待遇福利。 但是豐田卻是對人的思維力給予最高程度的肯定， 「沒有人喜歡自己只是螺絲釘，工作一成不變， 只是聽命行事，不知道為何而忙， 豐田做的事很簡單，就是真正給員工思考的空間， 引導出他們的智慧。」 豐田生產模式發明人大野耐一在書中留下這段的話。 他們相信：第一線工作者，是最了解問題的專家。 只是，傳統的運作，讓員工自己、 管理者都忽視釋放第一線工作者的能量。 「員工奉獻寶貴的時間給公司， 如果不妥善運用他們的智慧，才是浪費，」 這是大野耐一的名言。 ;二○○三年，豐田汽車的稅後淨利突破一兆日圓。這是全世界第二大經濟體——日本，沒有任何企業越過的天險。同年，豐田超越福特汽車，成為全球第二大汽車公司。 二○○四年，成為亞洲市值最大的公司。 驚人成效日本機場造價減半，郵局人力省兩成　台灣科技、金融業爭相帶隊取經 2006年旗下擁有Toyota、Lexus、Daihatsu、Hino品牌的豐田，可望超越通用，成為世界第一大汽車公司。不只如此，七月底，剛出爐的美國《商業週刊》（BusinessWeek）「二○○六年全球百大品牌」調查公布：豐田的品牌價值排名超越迪士尼、麥當勞，成為全球第七、亞洲品牌價值最高的企業。 ;《財星》（Fortune ）雜誌統計，豐田去年淨賺的錢，比美國三大車廠合計後的兩倍，都還多。當全球第一大車廠通用汽車打算裁撤三萬名員工、十二座工廠的同時，豐田汽車計畫未來四年再蓋十座廠。 去年二月十七日，日本中部國際機場啟動，這是日本第三個國際機場。最令全球驚嘆的是，透過豐田式的管理，其造價竟然比預期節省一千兩百億日圓，幾乎是同規模關西機場的一半。 ;在大家驚呼豐田怎樣辦到時，日本東京北面的越谷郵局，職員正輕鬆的發放信件，這裡一天要處理十三萬件郵件。當豐田小組進駐後，以馬表與錄影帶反覆觀察大家發信的行為模式、取信、走動、分送，這中間的動作是站起、彎腰，或是蹲下，都被檢討，做出了三百七十個小改進建議後，郵局節省兩成的人力。現在，日本郵政開始向全國一千個郵局推廣，連加拿大的郵局也開始學。 ;2021/7/11;「推動豐田管理，就像一場意識革命，」李兆華說。如同太空梭登陸月球時，最耗能量的不是飛往月球的二十五萬英里，而是脫離地心引力的最初幾英里，一個習慣養成，維持很容易，但是壞習慣要戒掉，卻需要比培養一個好習慣多花十倍的力氣。追求極致用精算刪除浪費和多餘庫存　要求員工「工作」而非「動作」 ;精實管理的細節是被精密計算的。以鐵鎚敲釘子舉例，對豐田而言，伸手去拿鐵鎚就是沒有意義的，必須盡量把時間縮短甚至消除，因為唯有拿鐵鎚敲下釘子的那瞬間，才有價值。 TPS的制度設計，就是要把不必要的浪費刪除，它包含即時生產（JIT）、後拉式與細胞式（CELL）生產概念。也為符合同一目的，不生產多餘庫存、不浪費多餘人力，客戶需要多少再生產多少，而不是如同現今大多數公司，大量生產後，等客戶上門，虛耗庫存成本。 也因此，走入豐田工廠，看到的生產作業是迥異於傳統。一個小時後要生產的產品零件，就不准出現在旁邊，環境是清爽的。一條長長的輸送帶不見了，變成小型的U型工作站時，員工不再像過去般，只重複做同樣的事情，開始負責更多種功能的工作。大野耐一認為，先前那不叫做「工作」，那叫做「動作」。 ;台大國企系教授湯明哲解釋：「TQM是一門環環相扣，要求你每天都要改善的學問。強調精簡流程的豐田生產方式（TPS）背後，是強韌的文化與學習性組織架構在支撐著，構成了牢不可破的全員品質改善系統（TQM）。」 因為要精準，關鍵就在於，必須把流程中的魔鬼挑出來。這是一種精神，不只是管理工具。 精實兩字，落實在管理上，產生許多豐田的企業價值。包括，一人多工、在現場