某公司发展定位与组织结构诊断报告.pptx

;中期汇报— xx集团诊断报告人力资源现状诊断;目 录;目 录;xx集团所实行的总部直接控制的管理模式，面临新的战略思考;管理模式和专业化管理存在明显缺乏，不能适应集团开展需要;组织诊断主要结论;组织诊断主要结论〔续一〕;组织诊断主要结论〔续二〕;目 录;xx集团组织结构图;外经贸集团组织结构图;D21. 管理模式;母子公司功能定位不合理，责权关系不明确，业绩导向难以落实;管理层级过多，管理关系纵横交错，运行不畅;xx集团下子分公司设置过多，不利于管理和本钱控制;xx集团过于垂直化的设置影响了日常管理和资金调动;xx集团对国际实业实行直接经营式的管理模式，治理结构没有理顺，造成治理层次的错位和缺位问题;xx集团的法人治理结构没有建立;高级管理层分工不够合理，调动不够充分;管理部门设置重复，层级混乱;各职能岗位未能按制度行使担负起相应权责;沟通渠道不畅通，影响公司上下和员工之间协调工作;D22. 职能架构;对xx集团职能效率的评估覆盖职能架构的主要方面;目前方案控制层的主要问题是战略管理职能和运营监控职能没有落实到位;战略规划制定已建立了初步框架;但没有明确的战略指引主营业务的开展方向;战略规划是公司制定经营目标和经营方案的指导;完整的战略规划是指导公司各项管理、经营工作的纲领;;而xx集团缺乏明确的主营业务战略框架;由于缺乏主营业务战略规划，公司各项管理、经营工作都没有方向;应有的根底结构;但是，有四个主要方面需要加以改进;核心管理层应在战略和业务规划中发挥积极的作用;可改进的地方;xx集团可以采取的下一步行动;;xx集团的投资审核过程缺乏严格的可行性分析;;xx的工程管理工作没有形成科学体系，缺乏全局规划和协同推进意识;财务预算的制定过程过于草率，总部与子公司缺乏沟通;资金运用缺乏系统规划，资金调度困难;审计部门没有清晰的定位;目前经营操作层的主要问题是业务支撑功能薄弱;缺乏战略性的人力资源管理，人力资源建设效率缓慢;xx集团没有制订出与集团开展战略相协同的人力资源战略，高管层集董事、管理者、业务员三种身份身份于一体，角色紊乱;公司的人力资源工作处于被动低效的状态，根本原因是管理层人力资源观念不能适应当前企业开展需要;xx集团人力资源的工作定位不高，难以履行企业价值链所要求的战略支持职能，也难以在公司内部全面系统地组织工作;由于沟通不力等原因，管理层并没有完全理解公司的状态、战略定位和总经理的授权意图，从而在人力资源建设上没有积极的配合与支持，这是全员参与缺乏的另一个重要原因;xx集团战略和组织目标的不明确造成公司人力资源无法系统规划;是否有足够的员工？;同时公司人力资源的现状及需求不能被真实地揭示;人力资源规划引导各项人力资源管理活动的目标，无目标的管理活动等于没有管理;实际运营中，人手缺乏成为各部门普遍反映的现象，也是制约xx集团开展的一个关键因素;以xx集团人力资源管理运作过程来看，对外招聘是解决人员缺乏的一个重要途径;但是在招聘的过程中出现诸多问题;招聘过程中存在的这些问题造成招聘并不能及时解决公司面临的人才短缺;深层次分析发现人手缺乏只是外表现象，人力资源未得到合理使用和充分发挥是主要问题的所在;超过50%的员工认为自己的才能在当前工作岗位上没有充分发挥，市场部、客服中心员工反映尤为突出;合理使用现有人力资源是到达理想产出的最正确路径，但人力资源职能的缺失造成了“相马不赛马〞现象的存在;D23. 管理流程和管理制度;业绩考核/鼓励;;; 组织构架的整合、管理制度的统一、企业文化的融合，是资本运作后整个企业系统运作成功的基石，三者缺少任何一项，都意味着不成功 ;xx的管理制度不健全;管理制度没有得到严格的执行;目 录;xx集团应拥有高度针对性的管理模式;xx集团确定管理模式前，需要明确母子公司管理的目的和内容;xx集团组织结构变革的重点在于完善法人治理结构、权责明确化和根本职能强化;财务管理建议：xx集团在财务分析和控制方面相对薄弱;今后应建立财务分析及控制系统，为集团最高管理层提供决策所需的信息，协助公司向既定的战略目标迈进;尚道将对xx的核心管理流程进行优化;模块又会包括几个子模快;9、 人的价值，在招收诱惑的一瞬间被决定。7月-217月-21Sunday, July 11, 2021 10、低头要有勇气，抬头要有低气。15:32:2815:32:2815:327/11/2021 3:32:28 PM 11、人总是珍惜为得到。7月-2115:32:2815:32Jul-2111-Jul-21 12、人乱于心，不宽余请。15:32:2815:32:2815:32Sunday, July 11, 2021 13、生气是拿别人做错的事来惩罚自己。7月-217月-2115:32:2815:32:28July