某地产工程管理发展战略.pptx

万科工程管理发展战略策划书;目录;一、万科工程管理的环境、现状与对策;1.1.万科与竞争对手组织架构、管理模式对比;1.1.万科与竞争对手组织架构、管理模式对比;以营销、设计、工程三大业务线为核心的部门设置基本一致。 在项目部的管理模式上，万科类似于矩阵式管理，中海为直线型管理模式。 万科工程系统不完整，工程管理与成本管理相脱节。进度、质量协调时要与成本、做大量的跨部门协调。 在组织架构中可以看到万科三个业务系统不均衡发展，由于工程系统地位较低，导致在质量、进度与设计、成本相矛盾时往往要让步。 对工程质量负责的责任体系不清晰，公司领导、部门、项目部之间的责任不明确，因此责权也不清晰。 万科一线公司的工程部没能发挥在技术、质量上的监督和管理作用。 万科作为发展商没有自己的质量保证体系，只能依赖施工单位和监理单位的质量保证体系实施项目。 ;;;;二、万科质量管理的现状和对策;;;;;三、加强工程质量管理;3.1.万科工程质保体系框架;;核心1：最少的员工差错;核心2：最少的原材料和供方施工差错;核心3：最少的施工过程控制差错;核心4：最佳的客户满意度;四、提高外部资源整合效率;4.1.政策法规及行规对外部资源整合的影响;行业发展影响： 民营建筑企业、合伙人制监理公司的合法化和崛起会更有利于我们的整合。 发展商整合外部资源多样化，有只管投资的投资型，有包括监理与施工为一体的自身完成产业链的模式。 行业发展对策： 市场专业队伍的发展，为我们更广泛通过自身而不是简单通过总承包商来整合社会资源提供法规和市场条件。 增加甲供及分包，减少建造过程的环节，将成本更多用于物化成本。;4.2.万科整合外部资源的现状;4.2.2.运作 全面实行总承包、监理、造价咨询、招标代理等社会资源的利用。 外部专家组。 采用招投标进行采购。 物资采购已实现集团集中采购和地区公司定点采购。 低标中标是普遍的定标原则。总包工程中普遍采用费率方式招标。目前已有57％项目采用工程量清单招标的方式，初步显示其成本优势。;在老一线公司，总承包商长期合作加上不断有新的面孔的机制已???步形成。如上海公司，浙江中富近年承建22.4万平米，单一总承建商占近年发包量的22％，前三位占48％，同时有大量新进场队伍。 物资供应商管理已实现集团管理，现有1300多家合格供应商，各地公司平均每一类品种有5.5家合格供应商。其中8家集团战略供应商，上海开始推行定点供应商管理，有10家定点供应商。 2003年总建材需求：15亿，其中甲供（包含门窗工程等25类）：7.2亿，占总建安成本23％，其中集中采购：1.2亿，占甲供17％，占总建安成本的5.5％。 承包商已有一定的按照专业进行整合，主体工程以总包商为主，门窗工程，室外园林配套等由专业公司承包。;4.2.4.现状分析 基本形成社会资源优化整合，未能形成工程及监理的战略合作。每期项目的合作方有114家（与中海接近），说明较多直接分包给专业队伍减少多层分包，但往往是小项目，总包占75％，50％合约总额不到总价5％。 理想的供方队伍缺乏，特别是新公司和建筑市场化程度不高的地区，总承包招标中标面常达70％。 甲供采购额偏小。 发展期紧迫，常通过费率招标确定总承包，工地待命等施工图，造成无时间进行图纸审核，招标没有时间分析。 合同付款方式比较苛刻，审核流程复杂。 工程结算价格依赖于造价咨询公司。;管理;4.3.2.工程承包方的选择;;减少中间层，杜绝层层转包，提倡专业分包。 选择高效的施工企业。 通过“供应商分级管理”制度、工程量清单招标等措施的实行，适当放宽对供应商的付款比例，降低供应商的资金成本，实现共赢。 ; 工程承包商选择的质量原则：;工程承包方选择的工期原则：;承包商选择小结：;工程承包方的管理;工程承包方的管理;;4.4.2.监理公司的选择 ;;五、我们的行动;5.1 宗旨、目标与质量文化建设;5.2 组织架构与团队建设;5.3 外部资源整合;5.4 内部管理体系;5.4 内部管理体系;5.5 公共关系管理;9、 人的价值，在招收诱惑的一瞬间被决定。7月-217月-21Sunday, July 11, 2021 10、低头要有勇气，抬头要有低气。15:45:0615:45:0615:457/11/2021 3:45:06 PM 11、人总是珍惜为得到。7月-2115:45:0615:45Jul-2111-Jul-21 12、人乱于心，不宽余请。15:45:0615:45:0615:45Sunday, July 11, 2021 13、生气是拿别人做错的事来惩罚自己。7月-217月-2115:45:0615:45:06July 11, 2021 14、抱最大的希望，作最大的努力。11 七月 20213:45:06 下午15:45:067