某公司管理体制建设咨询项目建议书.pptx

2021-5-3 ;一、版权声明与前言; 1、本咨询工程建议书为博格〔中国〕管理咨询〔以下简称博格咨询〕向厦门港务建设〔以下简称港务建设〕提供的机密文件，未经双方书面同意，任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况、本工程建议书及后续签定的合同、协议等相关文件或信息。 2、博格咨询拥有包括本工程建议书在内的全部版权和知识产权，并受法律保护。所有未经博格咨询 书面许可或授权，任何机构与个人不得以任何方式或理由进行使用、复制、修改、传播或与销售。 3、对任何侵犯版权和知识产权的行为，以及由此对博格咨询造成的相关损失，博格咨询保存追究其法 律责任的权力。 4、厦门港务建设阅读本工程建议书即说明贵公司遵守以上约定。 5、如贵公司对本工程建议书如有任何疑问，敬请联系： 客户经理：卢赛 联系 ： 0592-5560369 QQ：;;二、工程背景; 三、博格对于港务建设需求的理解及相关的理论与观点; 附：1、三种不同的管控模式的比照 ;附：2、在管控模式中，除了重点考虑上述之外，还应考虑总部效劳实现的不同方式; 附：3、博格的观点： 说到管控，就有个管控模式问题，即通常所说的财务管控型，战略管控型，操作管控型。大致来说财务管控就是甩手掌柜，战略管控就是抓大放小，操作管控就是一竿子桶到底。但在咨询实践中我们发现：由于各个公司的领导风格，文化，制度，素质，管理根底等等方面差异很大，这种分法只能是内部的比较，不能交叉比较。这个公司的财务管控和那个公司财务管控不能比较，甲公司的操作管控也许比乙公司的战略管控还稀松。 所以，我们认为所谓管控模式，只是一个宏观而相对的概念，或者说只是一个分类原那么。 管控的本质应该是一个集团公司下辖假设干公司时，母公司对不同子公司要怎么治理、怎么鼓励和怎么控制。 这三个维度就是我们所说的管理体制建设的核心问题。也就是说，管控模式本身并不是一个可以移植，广谱应用的通用模型。无论我们对外对内如何描述自己对某个子公司的管控模式，如果离开了对这三个维度的具体界定和描述，管控模式就是没有任何实质意义的空壳。 也就是说，管控模式必须通过具体的内容来表达，并通过这些具体内容的实施来实现管控模式的落地，并反过来验证管控模式是否得到有效的实施。 ; ;四、工程的思路和总体目标： 1、 基于对需求的理解，结合上述理论与观点，我们拟按照如下逻辑思路来展开工作 :; 即：1〕在通过管理诊断，把握企业现状根底上，界定港务建设对所属子公司的管控模式和根本框架，再据此对港务建设的组织系统进行优化设计。 2〕优化港务建设的薪酬和绩效管理体系，并设计对所属子公司的绩效管理方案。 3〕在对现行根底管理制度进行梳理的根底上，完成制度的优化工作。 2、此次工程的总目标是： 在充分调研的根底上，合理选择港务建设对下属子公司的管控模式，并在此根底上围绕治理、鼓励和控制等三个维度展开具体的工作。实现?邀请函?中所提出的5项具体成果要求。 并通过我们的咨询辅导和培训，实现相关知识、技能和理念的转移，使公司人员素质得到一次系统性的提升。 ;Click to add Text;辅导内容;附一：调研诊断思维框架示意图;;愿景目标;步骤三：动态研究;步骤四：企业系统诊断报告; 辅导内容; 辅导内容;附一 ：组织体系优化的逻辑关系图;附二 ：组织优化应服从的根本原那么;阶段三 〔本部〕薪酬管理体系优化〔1〕; 辅导内容;附：1、薪酬管理体系设计要素关联图;岗位测评是确定内外部薪资关系最有效的方法； 通过岗位评估和岗位分类架构的设计，使薪酬福利政策的制订更具公正性和权威性； 岗位测评估的标准同时也影响到公司薪酬福利体系的标准； 基于岗位测评的薪酬福利政策为鼓励机制的制订奠定了根底； 岗位测评为公司保持薪酬福利水平的市场竞争力提供了现实可比的根底。;战略层面; 辅导内容;附：1、绩效管理体系设计系统结构图;考核流程、考核方法、考核指标和考核制度清晰明确 绩效沟通直接影响到绩效考核的结果和目的 防止在考核过程产生明显的歧义;3、绩效管理的根本模型：;4、平衡计分卡的4个维度与4个平衡: ;5、博格在绩效管理系统建设中注重遵循以下5个根本原那么：;指标间应有明确的因果关联; 辅导内容;附：博格的观点： 1、关于制度和制度体系 任何企