沃尔玛盈利分析（2022年-2023年）.pdfVIP

2022年-2023年必威体育精装版 当今商业环境已经发生了深刻的变化， 以沃尔玛为代表的商业力量创造向上家收费的新的盈 利模式，改变了人们传统的消费习惯和消费理念， 让“顾客是上帝”的诺言得到了很好的践 行，已经成为社会商品消费的主导模式。 在今后漫长的传统经济和新经济融合发展的过程中， 沃尔玛的经典模式都值得变革的企业去学习。 沃尔玛， 世界 500 强之首的超级巨头。 它创造的很多独特的发展模式成了哈佛教材的经典案 例，成了众多企业竞相模仿的对象。最令商界敬佩的是，它改变了传统的盈利模式。 传统零售业的盈利模式主要是向消费者收费， 即向上游生产厂商进货并从中索取利润， 以尽 量高的价格卖给消费者。 随着国内消费者的日益成熟， 这种盈利模式将越来越不被消费者接 受。从事零售行业的沃尔玛对传统的盈利模式进行变革， 通过低价策略吸引顾客， 聚集大量 的顾客，通过规模进货再向上游制造商砍价。这种“天天低价，压低进价”来实现盈利的方 式，既受到顾客的欢迎，也实现了企业本身的盈利。 沃尔玛之所以能够通过低价策略聚集大量的消费者、 增强向上游商家砍价的能力， 从而扩大 进销差价，跟其庞大的规模、完善的渠道、高水平的低成本控制密不可分。专家指出，由于 消费品制造企业大部分处于完全竞争状态 ,使得零售商在与制造商、消费者的利益争夺中占 居相对优势地位 ,对制造商和消费者经济行为带来实质性影响 ,使其渠道价值日趋突出，沃尔 玛赢就赢在渠道。 沃尔玛终端销售网络遍布全球，渠道日臻完善。从沃尔玛历年的扩张情况看 ,在美国本土市 场 ,近 10 年来沃尔玛折扣店大幅收缩 ,从 1994 年的 1950 家减少到 2004 年的 1478 家 ,但超市 快速扩张 ,店铺数由 1994 年的 72 家猛增到 2004 年的 1471 家 ;在海外市场 ,沃尔玛也保持了相 当快的扩张速度 , 国外门店由 1994 年的 24 家增长到 2004 年的 1355 家。沃尔玛在全球 70 多 个国家采购，是美国各大知名企业如迪斯尼、宝洁、卡夫、露华浓、吉列等的最大主顾。 伴随着沃尔玛连锁网络规模的日趋扩大 ,其历年的收入及业绩增长状况和一些商品的采购价 及零售价的差价显示 ,其对供应商及消费者的控制力也越来越大。 2004 年 ,其一天的营业额比 36 个国家的 GDP 总和还要多 ,并成为全美 21 个州最大的雇主 ,雇佣人数比美国军方还要多。 从沃尔玛在几个产品上的购销差价也可以看到 ,其对上下游的控制力已达登峰造极的地步。 比如跳舞毯的销售价约是采购价的 5 倍 ,玩具吉普车的销售价约是采购价的 8 倍。对国内近 200 家制造商的问卷调查显示： 有三分之二的企业认为沃尔玛的采购价格偏低，但超过九成 的企业愿意成为沃尔玛的供应商， 明确表示不愿与沃尔玛合作的企业为零。 正是借助销售网 络优势 ,沃尔玛业绩自其上市以来保持年均 15%以上的增速。而随着整体规模的扩大 ,沃尔玛 的盈利能力持续提高 ,销售毛利、 净利润也稳步提高。 比如，沃尔玛 2000 年在中国采购了 100 亿美元商品，创造了 270 亿美元的销售额，毛利润率高达 170 ％。 成本控制能力的核心在于零售流程的高效率和供应链系统的高增值， 特别是在运营和物流费 用的控制方面。 沃尔玛能做到这