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《发现利润区》读书笔记 以客户和利润为中心的思考方式： 1、客户最看重什么？ 2、在何处可以获利？ 3、如何在该处获得市场份额？ 企业设计（业务设计）四个要素： 1、客户群的选择：确定公司所选择的目标客户群 2、价值的获取：公司为上述客户创造价值的时候，如何得到回报？ 3、战略控制：公司保护自己的利润流的能力。这里要回答这样的问题：客户为什么应向我们购买？为什么客户必须向我们购买？ 4、业务范围：公司从事的经营活动、提供的产品和服务。需要回答的问题：我在业务范围上需要做出什么样的变化，以留住恰当的客户，带来高额利润，实现战略控制？ 以客户为中心的企业设计： 常规的市场研究试图分析所有的事情。战略性的、以客户为中心的思维仅是探索客户的前两个、或前三个最重要的偏好，从而发现一种满足这些偏好、带来可观利润的机会。 以客户为中心的思维要求通过客户的眼光来看待他们的问题，而不是通过市场调查人员的眼光。以客户为中心的管理人花时间与客户交谈，而不是阅读市场调查报告。 以客户为中心的思维将价值链完全颠倒过来，客户成为第一个环节，后面的各个环节均以客户需要来驱使。管理人应当思考：①客户的需要和偏好是什么？ ②何种方式可以满足这种需 要和偏好？③最适合于这种方式的产品和服务是什么？④提供这些产品和服务的投入要素和原材料是什么？⑤使用这些投入要素和原材料所需的关键资产与核心能力是什么？ 不要把时间用在那些喜欢你的客户身上，应当找到那些需求最甚、最不满意、对明天最有见解的客户。 客户偏好： 任何产品或服务的价值都表现在，满足某种客户偏好的能力。简单地说，客户偏好（是指客户认为重要的物品，他愿意为之付出溢价。当不能在此处得到这种物品时，他将转向别的供应商。 客户系统经济学： 客户系统经济学包括客户购买与使用这种产品与服务所支付的金钱、时间和困扰。 具体包括：为购买产品与服务支付的货币；产品的使用费用，存储费用和处置费用；还包括购买时所花费的时间，为熟悉使用方法花费的时间；在整个过程中必须承受和付出的困扰。 做出100%准确的预测是不可能的。60%-70%准确的预测已经十分重要。使用客户群当中一个很小的子集，比如不高于全部客户的2%-3%，便可以做到这一点。 以客户为中心的观念将根本地改变公司的销售活动和价值链。销售的对象将从产品（这是大量的）转向解决方案（这将难于设计）。公司的经营目标将从“做 所有的事情”或“做我们能做好的事情”转到做“客户感到重要的事情”和“做自己最擅长的事情”。外购其余的产品，或找到合作伙伴共同提供这些产品。 1 客户解决方案模型 通过了解客户如何购买和使用产品，然后寻求办法来帮助客户克服遇到的困难。关键点：客户忠诚 2 产品金字塔模型 根据客户收入和偏好的差别，我们可以建立一个产品的金字塔：在塔的底部，是低价位、大批量的产品；在塔的顶部，是高价位、小批量的产品。 虽然利润集中在产品金字塔的顶部，但塔底部的产品（防火墙产品）仍具有重要的战略作用，阻止竞争者的进入，保护该公司在金字塔顶部产品的丰厚利润。 斯沃琪手表 荣耀手机低端产品 3 多种成分系统模型 生产和销售系统分成若干个子系统，每一个子系统都具有完全不同的获利特征。例如在碳酸饮料行业，就有食品店、饭店、自动售货机等子系统，在这里，利润区是饭店和自动售货机子系统。 可口可乐 4 配电盘模型 多个供应商与多个客户发生交易，双方都承担很高的交易成本。通常，这种情况会导致出现一种高价值的中介业务。 5 速度模型 首先改革的优势将为创新者带来超常的回报。随后仿效者跟进，创新者的利润开始受到侵蚀。 Intel 6 卖座“大片”模型 提高利润的最好方式是增加产品的发行数量。根据这种理论，最好在几个产品上成为该行业具有支配地位的领袖， 而不是在相当多的产品上维持一般的市场地位。 迪斯尼 7 利润乘数模型 从同一产品、 特色、商标、能力或服务，重复地收获利润。 迪斯尼 8 创业家模型 将公司拆分成小的利润中心，避免大企业病 9 专业化利润模型 通过序列专业化的增长能够带来丰厚的利润。 ABB 10 基础产品模型 是能够带来后续业务的基础产品模型 剃须刀，打印机 11 行业标准模型 产品成为事实上的行业标准 客户的盈利潜力： 关于你的客户，应当提出3个基本问题： ①谁是让我们最有钱赚的客户？ ②在这些最有利可图的客户中，哪些客户具有最高的利润增长潜力？ ③需要做出哪种程度和结构的投资，以有效地满足这些客户的需要，使潜在的利润增长成为现实？ 资产密集度： 一家公司的资产密集度使用它的资产和销售额的比率来度量。资产密集度越高，对利润的拖累就越重。 战略控制指数： 卖解决方案： 制造商必须将他们选择客户的权力从工程师和代理商转给公司的高级管理者；将经营范围从卖产品转为提供解决方案；将产品的差别优势