1、质量持续改进—品管圈的步骤和方法.ppt

4.及时调整： 实施中，如发现效果不佳，可重新调整后实施。 如发现有反效果或异常时，应立即停止，改用其他对策。 5.沟通协调： 需要与其他部门协调和沟通的事项，以及经费、设备、技术方面的支持和协助要及时向相关部门和上级主管提出。 6.通报情况： 完成情况应及时向主管和相关部门通报，以利于活动展开。 对策检讨与实施的步骤（2/2） 第六十二页，编辑于星期二：十三点 十七分。 对策名称 ? ? 主 要 因 ? ? 问 题 点 ? ? 对策内容： What改善对象 how实施步骤 ? 对策实施： who 负责人 when 实施期间 where 实施地点 对策处置： 达目标列入标准 未达目标再对策 ? 对策效果： 对策执行情形 对问题点改善效果 P D C A PDCA 第六十三页，编辑于星期二：十三点 十七分。 此阶段的效果确认是全部的对策实施完毕一段时间后所得到的效果，某些对策也许会有相辅相成的效果，所以在这一阶段是做总效果的确认。 1 效果确认 的对象 有形成果是直接的、可定量的、经过确认的效果。 目标达成率与进步率的计算： 达成率=[（改善后数据一改善前数据）÷（目标设定值一改善前数据）]×100% 进步率=[（改善后数据一改善前数据）÷改善前数据]×100% 2 有形成果 8.效果确认 四大步骤（1/2） 第六十四页，编辑于星期二：十三点 十七分。 无形成果是间接的、衍生的、无形的效果。无形成果的效果确认可以用文字条例的方式表示，也可用更直观的雷达图评价法表示。 3 无形效果 如果效果不佳，应重新探讨，也许是原因找错，也许是对策措施不对，此时应考虑是回到原因解析，还是回到对策拟定，重新来一遍。如此的PDCA管理循环，有耐心地去做，终究可以达到预期的效果。 4 效果不佳 效果确认的四大步骤（2/2） 第六十五页，编辑于星期二：十三点 十七分。 　　对策实施后，到底有没有效果，必须一一确认。 有形效果确认分为单独效果确认和总体效果确认。 效果确认 有形效果确认：单独和整体 单独效果确认（PDCA表记录）： 每一个对策实施的单独效果，通过合理化建议管理程序验证，最后总结编制成合理化建议实施绩效报告书，进行效果确认。对无效的对策需开会研讨决定取消或重新提出新的对策。 总体效果确认： 总体效果将根据已实施改善对策的数据，使用品管圈工具（总推移图及层别推移图）用统计数据来判断。 第六十六页，编辑于星期二：十三点 十七分。 有形成果的目标达成率 1. ﹥150% ： 目标达成率过高（大于150%）时，表示我们在目标设定时对自己信心不足，以致目标值设定太低 2. ﹤80%： 目标达成率太低（小于80%）的原因可能有： 原因① ： 在设定目标值时高估本圈可改善程度，故在设定目标值时，请圈员根据实际情况共同商讨本圈的圈能力。 原因② ： 在“解析”这一步骤中做得不够彻底，导致造成问题的真正原因没有被挖掘出来。 原因③ ： 在“对策拟定”中所选出对策不够有效和有创意，或只是治标不治本的对策，无法真正解决问题。 原因④ ： 对策在现场实施过程中，受某些因素（如人为、环境、政策等）影响，无法彻底实施，导致效果不佳。 第六十七页，编辑于星期二：十三点 十七分。 直接成果 1.目标达标率 2.进步率 3.节省金额 4……………… 间接成果 对顾客（内部、外部顾客）之有形效益 有形成果的呈现方式 第六十八页，编辑于星期二：十三点 十七分。  1.有形成果 第六十九页，编辑于星期二：十三点 十七分。 特点 甘特图 一目了然： 计划内容一目了然，便于理解和实际操作。 方便预估： 计划时，可预估每一步骤的工作负 担轻重和圈完成能力高低，而作适当的调整，以便于按期完成。 可比较性： 计划与实际进度能作比较。 制作简单： 制作简单，无需复杂的计算和分析。 第三十页，编辑于星期二：十三点 十七分。 计划进度表（甘特图） 虚线表示计划线 实线表示实施线 第三十一页，编辑于星期二：十三点 十七分。 10% 步骤10 占时10% 步骤8和9：占时20% 步骤7：占时40% 步骤1～6：占时30% 30% 40% 20% 第三十二页，编辑于星期二：十三点 十七分。 计划进度表 30％ 40％ 20％ 10％ 各步骤需有相应之负责人 第三十三页，编辑于星期二：十三点 十七分。 3.现状把握 流程图 充份掌握现行工作内容 到现地,对现物,做现实观察 查检表 观察纪录现象与标准的差距及变化 柏拉图 归纳出本次主题的特性 三现原则 第三十四页，编辑于星期二：十三点 十七分。 数据收集计划的拟定－5W2H1B 第三十五页，编辑于星期二：十三点 十七分。 为何产生 因