上SCM像炒菜—联想与i2对话.docx

PAGE 1 PAGE 1 上SCM像炒菜—联想与i2对话  双方都有过担忧  i2中国总裁郭秀娴(以下简称郭)说：当时选择联想作为中国SCM第一用户，时间紧、风险大、美国总部非常担忧。  笔者：在i2与联想集团的接触中，你感觉联想对SCM的认知度和成熟度如何，联想人才素养和美国中型企业相比如何呢？  郭：完全超过美国中型企业，我的工作主要是让美国总部知道这一切。  笔者：联想与i2合作中的产品和服务还有什么可能做得更好？  联想乔松（以下简称乔）：我刚开始有些担忧，因为和我们合作的i2专家或者专业素养好，中文基础差，或中文基础好，专业素养差。可后来这种现象就消逝了。  把SCM从时间上分为五段  笔者：我在采访中发觉在ERP问题上，无论是用户还是厂商，对实施时间长都烦透了，i2与联想合作是否也有这个问题？  乔：要炒菜，预备时间比实际炒菜时间长，要上SCM，预备时间比实际安装时间也要长，甚至预备时间是安装、调试时间的两倍还多。  笔者：i2对联想这个观点同意吗？  郭：我特别同意，而且最重要的是我还要强调，我们业务的重点会在每个行业的龙头平台上先进行，例如联想是IT业的龙头，我们认为他们很成熟。还有一点，我们的SCM是在联想万全服务器上运行的，预备期时，我们的SCM也在万全服务器上进行了测试。  笔者：联想是怎样把SCM切割成五段的？  乔：我们的切割按时间分为预备期、梳理期、安装期、调度期、准运行期。  关于缝合问题  笔者：在这个大系统中有很多小系统，这些小系统与ERP等最终的缝合是谁执行的？  乔：是我们执行的，我们有自己的服务队伍汉普公司，也可以说他们是我们的二次开发商。  笔者：i2在系统整合上起什么作用？  郭：实际上SCM的平台是ERP，i2运行在OracleERP系统上在全球有3000个集成案例，在SAPERP系统上有7000个案例，不过在联想SCM合同执行中，还要依据特别状况来打算。  关于界面的修改问题  笔者：i2的SCM能够直达用户界面吗？  乔：任何系统都不可能不做修改直接使用，不过i2的SCM可自我定义编程，修改起来很简单。  笔者：修改量有多大？  乔：实际上SCM是个规范的规律算法，真正的修改点只有ERP一个入口。  笔者：由于市场在变，今后的不确定因素还许多，正常运行时也要修改，维护这套系统大约需要多少人？  乔：大约需要6人左右。  分段实施分段享受  笔者：联想怎么解决“空中加油”问题？  乔：你说的“空中加油”是否是实施中如何保证正常业务运转？假如是的话，我认为假如说全部实施完毕再享受成果，是有风险的，可采用实施一段，享受一段的方法解决“空中加油”问题。  关于效益估算  笔者：联想花费了近1亿元上SCM，你觉得多长时间能够收回成本？  乔：这是一个不可量化的问题，因为SCM的效益无论是短期还是长期都有显形和隐形的，不过我们肯定不做亏本的事。否则，我们怎么能对得起股民呢？  笔者：郭总你认为上SCM之后，怎么来衡量SCM的效益？  郭：可以举个例子，某项系数的精确度，在上SCM之前为60%，上了SCM之后就会变成90%以上。正如乔总所说，这就是隐性的经济效益。  关于厂商与用户人才的关系  笔者：听说韩国浦项制铁ERP成功后，人才也培育出来了，能抢ASP厂商的饭碗了，i2怎么看待这个问题？  郭：首先我相信联想不会抢i2的“饭碗”，对用户不利的事我们不会做，我也相信用户只会对我们越来越信任，不会做对我们不利的事。  笔者：联想认为呢？  乔：在整个项目实施中，我们的子公司汉普一直在起着辅助作用，我们既是他们的内部客户，也是“一家子”。至于他们是否会抢i2的饭碗，我认为不会，我认为汉普会成为i2、Oracle、SAP等大公司的合作伙伴。  编后  联想与i2的合作是中国SCM的第一例，而它实施成功的意义大于自身成功的意义，那就是可能会对今后用户选用的PDM(产品管理系统)、ERP、CRM等系统都有参考价值。  试想，假如菜择不洁净，再洗不洁净，切不整齐，就放到锅里去炒，结果确定是不能吃，白费劲!失败的例子还少吗？写到最终，可以做出一个更广泛意义上的结论：企业信息化像炒菜，电子商务、电子政务就是“炒菜工程”。