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精心整理 哈佛经典： 塑造战略的五种力量 —— 迈克尔 ·波特再论 “五力模型 ” 作者：迈克尔 ·波特（ MichaelE.Porter ） 1979 年，年轻的经济学家、副教授迈克尔·波特在《哈佛商业评论》发表了“ HowCompetitive ForcesShapeStrategy ”一文，这是他在《哈佛商业评论》上发表的第一篇文章， 此文点燃了战略研 究领域的一场革命。在此后的几十年里，波特将他在经济研究领域卓绝的严谨态度，带到了企业、 地区、国家，以及最近的医疗保健和慈善事业等领域的竞争战略研究中。“波特五力模型”影响了整 整一代人的学术研究和商业实践。 最近，在哈佛商学院教授扬·里夫金 （JanRivkin ）和多年同事琼·马 格雷塔（ JoanMagretta ）的鼓励和帮助下，波特再次肯定、更新和扩充了那篇经典文章。在这篇 新作中他还指出了人们的常见误区， 为模型使用者提供了实践指导， 并深入分析了五力模型对当今 企业战略的重要意义。 战略制定者的工作， 从本质上说就是认识和应对竞争。 然而， 企业管理者对竞争的界定往往过 于狭窄，就好像竞争只发生在当前的直接竞争者之间。 事实上， 参与利润争夺的不仅仅是现有的行 业对手，还包括其他 4 种竞争力量 —— 客户、供应商、潜在进入者和替代产品。这 5 种力量扩大了 竞争范围，界定了行业结构，也决定了一个行业内竞争互动的本质。 虽然从表面上看， 每个行业各不相同， 比如，全球汽车行业与全球艺术品市场或欧洲严格管制 的医疗保健服务行业， 它们看起来并无共同之处， 但是决定其获利能力的基本因素却是一致的。 若 想了解这三个行业的竞争状况和获利能力， 都必须从五大力量入手来分析行业的基本结构。 （参见 精心整理 图“决定行业竞争的五大力量”） 如果五种力量都很强势， 就像在航空、纺织、酒店等行业中表现的那样， 那么就很难有哪家公 司能获得不错的投资回报。如果这些力量较为温和，就像在软件、软饮料、化妆品等行业中那样， 那么许多公司都能赢利。 无论一个行业是提供产品还是提供服务， 是刚刚兴起还是成熟已久， 科技 含量是高还是低， 受管制还是不受管制， 其竞争格局和获利能力都是靠行业结构推动的。 影响一个 行业短期获利能力的因素有很多， 比如天气和商业周期等等， 但是决定一个行业长期获利能力的则 一定是行业结构，而它是通过五大竞争力量来体现的。 （参见副栏“行业获利能力差异”）?? 行业获利能力差异 不同行业的平均资本回报率（ rturnoninvestedcapitalROIC ）存在很大差异。例如， 1992 年至 2006 年期间，美国各行业的平均投资资本回报率从最低的 0 ，甚至为负数，到最高超过 50% 。平 精心整理 均资本回报率最高的是软饮料、预包装软件等行业，它们大获利能力几乎是同期航空业的 7 倍。 ???了解了这些竞争力量及其内在成因，我们就能发现某一个行业当前获利能力的来源，并获得一 个指导性框架，以此来预测和改变行业的长期竞争格局和获利能力。 战略制定者在考虑竞争问题时， 不但要考虑公司的自身定位， 同时也要对行业结构予以周密的思索， 因为只有了解了行业结构， 才 能进行有效的战略定位。我们会发现，抵御竞争对手，并使它们朝着有利于自己公司的方向发展， 对于企业战略至关重要。 决定竞争格局的五大力量 在不同行业，五大力量的构成各不相同。在商用飞机市场，强势力量是空中客