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《无限的游戏》无限思维 詹姆斯 ·卡斯的哲学小书《有限游戏与无限游戏》里提到，世界上两种类型的 游戏： “有限游戏”和 “无限游戏”。 有限的游戏以取胜为目的，而无限的游戏以延续游戏为目的。 在我们的周围存在着许多无限游戏，最大的游戏就是 “人生”。 有的人把人生视为一个接一个的 “有限的游戏”，从每场考试到每个项目，始 终在为外在的 “头衔”而努力； 而有的人则把人生看成一场 “无限的游戏”，他们努力却更开放，接受各种可 能性，并把可能性看成开启新 “边界”的契机，更愿意过 “传奇性的人生”。 其实，大到国家、教育，小到婚姻和友谊，都是无限的游戏。 “黄金圈法则”的提出者、领导力专家西蒙 ·斯涅克提醒我们，相对而言，商 业是比较容易被忽略的无限游戏 。因为很多时候衡量一个普通员工业绩表现的 是 KPI，衡量一家企业成功与否的是市场占有率和营收。 那么，这场无限游戏到底应该如何进行下去呢？ 一、微软和苹果两个玩家的商业思维 商业游戏完全符合无限游戏的定义。 我们不一定知道除自己外还有哪些玩家以及新的玩家会在何时加入，也并不存 在一套固定的、所有人都认同的规则，所有玩家都能自行制订策略与战术。没 有既定的开端、中点和结束。 尽管许多人同意在一定的时间范围内评估自己相较于其他玩家的表现，比如财 年，但这些时间范围所标志的只是游戏过程 中的节点，没有一个时间能标志游 戏的结束，商业游戏是没有终点的。 在商业游戏中， “有限游戏”参与者关注公司人数、规模、利润，把公司做到 上市或第一。说白了，这些企业总是希望通过 “赢 ”，向世界宣告他们是 “最 好的”。 而在商业游戏中， “无限游戏”参与者更关注公司是否不断满足了客户需求、 创造了社会价值、公司的文化是否能支撑业务的发展。 尽管所有企业都在玩一场没有输赢 的游戏，但仍有太多的商业领袖 以赢为目 的。 多年前，我分别在微软和苹果举办的教育峰会上做演讲 。在微软的峰会上，大 多数演讲者都花了大量时间谈论如何打败苹果。而在苹果的峰会上，几乎所有 演讲者都在用几乎全部时间谈论苹果公司该如何帮助教师教学以及学生学习。 似乎，一方只沉迷于打败竞争对手，另一方则一心只想推进教育事业。 当时微软刚发布了音乐播放器 Zune，但微软并没有想借助该产品来进一步发展 宏大的愿景，考虑的不是未来存在着怎样的可能性，而只是将之当作一场关乎 市场份额和金钱 的竞争 。 微软的最终表现并太好 。Zune 刚上市时的市场份额是 9%，然后逐渐下降，到 2010 年时已经跌至 1%，2011 年就停产了 。相比之下，同一时期，iPod 的市场 份额一直保持在 70%左右 。 原因是什么？微软的音乐播放器是十分出色的产品，它们的问题并不出在设 计、营销或产品发布的时机上。因为若想在商业的无限游戏中生存并发展，需 要的远不止这些。历史上，失败的伟大产品 比比皆是。 在有限思维的领导者眼中，与对手 必须考虑的一大原因就是企业的领导方式 。 进行比较和赢是企业的头等大事 ，因此在制订企业战略、产品战略、激励机制 和招聘决策时，他们都是以有助于实现这些有限目标为导向的。 随着有限思维模式深深渗透到几乎企业的方方面面，该企业的视野就会变得狭 最终，在企业中，几乎人人都会将过多的注意力放在紧急而非重要的事情 隘。 上。 管理者会本能地根据已知因素来做出应对，而非主动探索或推进未知的可能 性。有时，领导者可能会过分执着于竞争对手在做什么，并错误地认为对方每 动一步，自己都必须有所应对，如此一来，他们就会忽视掉大量更有利于其组 织发展的选择 。 这就像是想通过防守策略来赢得 比赛 。在有限思维的诱惑下，微软陷入了一场 没完没了的 “打地鼠”游戏。 彼时微软的领导者史蒂夫 ·鲍尔默，并不理解他们所参与的是一场无限游戏， 也不理解苹果在其中所运用的无限思维。 尽管史蒂夫 ·鲍尔默有时会提及 “愿景”或 “长期”这样 的词，但与其他爱用 这类无限语言的有限思维的领导者一样，他的讲话几乎总是基于一些有限的主