如何选人、用人、育人、留人.pptVIP

如何选人、用人、育人、留人; 课 程 提 纲 第一部分 选人 第二部分 用人 第三部分 育人 第四部分 留人; 第一部分 人力资源管理第一步：选人 ;对“选人”的基本认识 ●人才引进，已经成了快速增长型的中国企业的一项战略性工作。 ●选人是有风险的…… ●人选错了，后边的工作就都错了……损失成本是不可估量的…… ;对选人的基本认识 ●选人合格率作为考核选人 决策部门的KPI（关键绩效指标??。 ●选“对”人”是用“好”人前提，如何把好“选人关”？这是首要挑战。 ;招聘的定义和目的 招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人选 招聘工作的任务或目的是要寻找具备最适合的技能，而且具有劳动愿望，能够在企业相对稳定地工作的与企业志同道合的雇员;招聘/选人的职责 招聘宣传活动的策划、组织 招聘渠道的拓展与维护 招聘甄选技术的开发与使用 招聘流程的策划与把控;科学的选人策略能为企业增值 1.提高成本效率（Cost Effectiveness） 2.吸引合适人选进入合适岗位 3.降低流失率 4.创建一支高效能的组织 ;选人的基本公式 ;建立科学的选人观 企业成功做法： “德”与“才”孰重孰轻？ 万科招聘的首要原则 中兴通讯选聘一流人才 丰田的选人标准 蒙牛的选用人原则 ;什么是科学的选人观? 企业到底是如何看待人才的，选人的理念、思想和标准是什么？ 科学的选人观就是符合本企业客观发展规律的选人理念、思想和标准。 ;企业文化核心的重要组成部分，企业选人工作的总的指导思想。 是对企业长期实践过程中形成的人才管理思想的提炼和总结。;第二讲  行为面试法预测应聘者是否具备达到预期业绩的素质;行为原因的分层模型;胜任素质要素与绩效的因果关系 动机、特质、态度、自我概念→行为→结果（工作绩效） ;胜任素质模型的定义 定义1：用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技能等特质，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述，确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度。这些行为和技能必须是可衡量的、可观察的、可指导的，并对员工的个人绩效及企业的成功产生关键影响。 ;合格管理人员必备的11项素质介绍 影响力 追求成就 团队合作 分析式思考 主动性 教育培养 自信 命令、果断性 信息收集能力 团队领导 概念式思考;企业直线经理（中高层管理人员）关键能力通用模型（设计职位考察维度） ;一种有效的面试方法：行为面试 行为面试(behavioral interview)：是通过一份结构化的问卷对应聘者进行面试,旨在发现应聘者在过去经历表现出来的素质（或关键能力）与目前职位要求素质（或关键能力）之间的吻合程度,从过去行为预测未来行为，以此确定应聘者是否适合该职位的一种方法，是一种以行为、事件为基础的面试。;关键点掌控 ①设计行为面试题目 主要依据企业核心价值观和职位关键能力设计题目(职位考察维度) 设计面试题目时，主要使用STAR工具 ②设计行为面试追问大纲 让应聘者活灵活现讲述自己的经历，描述事件的细节、在该事件中的角色 ;关键点掌控 ③依照问题与表格提问,由应聘者具体回答并解释相关事件。 ④给出一定时间让应聘者提出问题。 ⑤结束面试。 检查面试记录并进行比较，最终做出是否录用决策。 ; 第二部分 如何用好人？;本部分课程提纲 第一讲 用人的基点：激活人的特质点 第二讲 领导如何“用好自己” 第三讲 企业主要用人机制的建立 ; 第一讲 用人的基点：激活人的特质点;人与职位相结合的“点”的集合 能力/知识点 兴趣点 成就点 性格点：举例：五个基础维度（外向型、随和型、责任型、情绪稳定型、开放型） 核心动机/价值观、潜质、关键需求点 ;什么是激活人的特质点 由“点”到“力”到“高绩效”。“点”是指人所具备的特质点或称资质（素质）点，这些“点” 在与职位相结合时受某种内在“力”的驱动能激发人的主观能动性，充分释放潜能，达成工作高绩效，最终实现企业与员工“双赢”。 ;激活人的特质点的基础工作 撰写员工特质评价报告的两种方法 １.聘请专业评价中心的专家测试员工潜能 ２.对员工进行360度考核形成员工特质报告 量体裁衣，人尽其才 ;第二讲 领导如何“用好自己” 何谓领导“用好自己” “用人”的心胸：能容人所短，更能容人所长 “用人”的心态：“用人要疑，疑人也用”？ “用人”的火候：“水到渠成”与“拔苗助长” “用人”的谋略：因势用人 优化组合，人尽其才 ;第三讲 企业主要用人机制的建