IT项目管理场景-要点.pdf

1. 与客户开始项目 和客户新派来的项目经理沟通双方对合同的理解， 千万不要假设对方项目经理已经 非常了解合同内容了 合同是严肃的，只有合同能保护我们，关系有时是靠不住的 尽早澄清双方的分歧将会帮助我们减少很多风险的发生 2. 项目干系人管理 每个项目都会涉及很多项目干系人，每个干系人又会顾及项目对自己产生的不同程 度厉害影响； 一切项目管理活动首先着眼于项目干系人的思维模式、从而利用项目干系人来推进 和保证项目顺利进行； 项目干系人管理有具体的方法和步骤。 项目经理需要从“关注事”向“关注人”转换； 3. 项目启动会议 项目经理要充分利用好项目启动会议为项目开个好头； 项目启动会议的重点是为了使相关各方对项目达成一致，建立沟通的平台，明确各 方的责任； 项目启动会议应该尽可能简短，不要过长； 一个项目启动会议可能会有多次 : √ 与客户召开 √ 公司内部 √ 项目团队内部 √ 与供应商 但不同的启动会议侧重点不同 √ 与客户召开：给客户方施加影响力，明晰各方责任，明确项目实施方法，并获 得相应的承诺，为项目开个好头； √ 公司内部：给各相关支持和配合的部门施加影响力，提升项目的优先级，为项 目争取更多的资源和各方的支持； √ 项目团队内部：激励和鼓舞项目团队，明确各自在项目中的角色和职责； √ 与供应商：明确项目要求，明晰双方的职责及工作接口。 4. 项目人力资源库 项目经理应在项目实施前对项目组成员有一定程度的了解，这样才能更好的进行任 务分配； 企业应建立人力资源库，详细记录每个员工的信息（性格、技能、经验、业绩、综 合评价等） 最好要了解每个成员的兴趣和爱好，这样有利于责任分配和项目团队管理。 5. 项目组成员的选择 1 挑选合格的团队成员，是项目成功的保证； 不合格的人员要给予适当的指导与培训，要先指导，再授权； 在获取资源的时候，项目经理需要积极协商，对组织施加影响。 6. 项目经理需要有“影响力” 正式的权利重要，但是沟通和协调的能力更加关键； 项目经理的权威不是“赋予”的——“事在人为”； “忙”是绝对的，“没有时间”是相对的，处理的关键是“优先级”； 项目组成员中的工作：不是为了项目经理，而是为了自己； 项目初期获得成员的承诺是关键的。 7. 项目计划制定（ 1） 计划是管理项目所必需的，可以指导项目的实施； 计划的制定需要项目团队的共同参与，制定计划的过程也是建立完成任务承诺的过 程； 计划相当于项目执行的模拟， 通过事先规划， 发现可能出现的各种情况、 各种问题， 以便防患于未然； 计划要尽可能现实，基于现有资源、现有条件，考虑到各种约束条件，这样变更的 概率就会大大降低。 8. 项目进度估算的方法 足够的历史数据支持，是项目估算的保证； 活动历时最好由责任人自己进行估算； 活动历时估算的几种方法： √ 专家判断 √ 类比估算 √ 三点估算 √ 参数估算 9. 正确使用授权和监控 项目经理要采用目标管理的方式，正确采用授权和监控； 要学会灵活使用：授权、指导、指挥等不同的措施； 如果项目组成员有能力来做某项任务，就应该让他来做 当员工由于第一次做，而发生失误时，其责任应该由公司承担。 10. 项目计划制定（ 2 ） 项目计划是来指导大家工作的，所以可行性是第一步； 无效的项