谁应该负责管理会计？.pdfVIP

DP05b_205_215TC005 092-661 解决方案 谁应该负责管理会计？ 我们广大财会从业人员应该都知道财政部已将管理会计体系建设提到日程上来，其中一大目标就是“争 取3-5 年内，在全国培养出一批管理会计人才”。具体到任务和措施，在财政部正式发布的《关于全面推进 管理会计体系建设的指导意见》中提到—— “推动建立管理会计人才能力框架，完善现行会计人才评价体系。一是将管理会计知识纳入会计人员和 注册会计师继续教育、大中型企事业单位总会计师素质提升工程和会计领军(后备)人才培养工程。二是推动 改革会计专业技术资格考试和注册会计师考试内容，适当增加管理会计专业知识的比重。三是鼓励高等院 校加强管理会计课程体系和师资队伍建设，加强管理会计专业方向建设和管理会计高端人才培养”。 读了这段可以看出，由于管理会计沾了“会计”俩字，所以，管理会计的人才还需要从财会专业学生和财 会从业人员中培养。财会从业人员都在哪里工作？一般除了事务所，便是企业财务部门。可是，在企业实 践中，真的是财务部门在做管理会计工作吗？ 我的一个同事不久前向我求助。他在一家酒店运营企业的“成本管理部”任职，目前主要工作是工程结算 控制。将来项目运营后，这个部门将转化为“计划发展部” （或者经营管理部），主要工作将变为对几个不同 业态（子公司）进行经营指标考核，从预算制定时介入，考核收入、成本、利润的合理性；项目正常经营 后，对完成情况进行月度、季度、年度的考核，并制定绩效考核奖惩办法。他的主要问题是，现在公司没 有制定过这类考核方案，想问问有什么书可以学习一下，或者有什么成熟的方案可以参考。我问他，这个 成本管理部是财务部门下面的一个分支科组吗？回答是否定的。可是，就未来这个“计划发展部”的主要工作 来看，这应该属于管理会计中的“绩效评价”内容，也就是说，在这家企业，绩效评价这类管理会计的工作不 是由财务部负责的。联想起以前做咨询工作时接触的一些企业，诸如这种制定业绩考核指标的事情都是由 HR 部门或者是类似此例中的非财务部门（例如冠名为“经营办”、“战略计划部”等）负责的。财务部门大概 只负责每个月结账后给这些指标的计算提供数据支持。 除了绩效评价，另一个常见的例子是信息化建设。在很多企业，这些信息化建设的项目（典型如 ERP 项目）是财务部主导吗？我看到的是，在很多企业，这种工作大部分是由IT部门负责的。财务部和其他部 门一样，只负责提供用户需求，以及参与实施过程中的蓝图设计和用户测试。至于企业整体信息化方案的 顶层设计和实施路线规划，财务总监又参与了多少？恐怕很多企业的财务总监只是例行在高层班子会议上 旁听而已。当然我们可以说这些财务总监不懂IT，然而这些企业IT部门的总监又有多懂管理会计呢？ 还有更多例子不胜枚举：比如成本管理，在产品设计阶段为降低成本所做的价值工程，通常由研发部门 或类似“成本工程师”的岗位完成，因为财务部的成本会计不懂产品的功能与结构。还有丰田模式中的准时制 1 DP05b_205_215TC005 092-661 解决方案 造、精益生产、看板、持续改进，这些工作财务部门参与的程度恐怕更低。再比如我们现在热衷讨论的TOC 约束理论和成本计算方法中的有效产出成本法（Throughput Costing）。我记得在参加CMA 培训课程时，当 高顿的老师讲到TOC 和有效产出成本法时，一个在一家外资工厂做成本分析的同学对我说，“我老听我们公 司业务部门的人说throughput，可我一直都没明白这词是什么意思。”很显然，我们近两年才风行探讨的TOC 理论和有效产出会计，在九年前该外资工厂已经在实践了，只不过都是业务部门做，成本会计反而不甚了 了。那是否说明这家外资工厂的业务部门这方面的管理会计知识比财务部门要强？否则这些部门的人不懂 又怎么会做？ 我提出“管理会计由谁做”这个问题，不是主张财务总监们都出面去把别的部门在做的管理会计工作要回 来，我也不相信有几个财务总监真的会这样做，毕竟人心本私，要给自己的部门争取更多职责，就意味着 要向老板争取到更多资源，最直接的是雇佣更多的人付更多的工资，所以常见部门经理们往外推活儿，却 少见谁给自己的部门揽活儿的。 财政部也好，做管理会计业务的培训机构、教研单位