供电企业班组绩效管理.docx

供电企业班组绩效管理 班组建设，全面夯实企业管理的基石，班组员工的精神面貌、站容站貌、标准管理、人员素 质等均得到了明显提升， 为企业实现可持续开展奠定了根底。 但目前班组管理仍处于不断完 善、 不断探索阶段， 与创一流同业对标的更高要求还有一定的差距， 有待于实践中不断改良、 摸索，才能符合新的形势开展要求。 为进一步提升班组管理水平， 提高一线生产员工技术水平， 组绩效管理体系， 有效地鼓励一线生产员工努力提高绩效， 现。 公司需要建立一套科学合理的班 确保电力企业生产经营目标的实 一、班组绩效管理目的及原那么 通过建立班组绩效管理体系，帮助员工提升自身能力，不断提高工作效率，鼓励员工多干、 干好，从而获得物质和精神上的回报，提高员工积极性，实现企业与员工的共同开展。 一般而言，班组绩效管理应遵循以下原那么 1、公平公开：工作计分标准对班组成员公开，严格按照计分标准统计工作数量； 2、客观公正：根据相关工作记录确定工作数量和质量； 3、科学合理：充分考虑工作难易程度的差异以及不同员工工作质量水平； 4、自主管理：班组内工作绩效记录统计由班组成员共同承当。 二、班组员工的绩效管理 一线员工工作内容单一、 工作比拟具体、 分工比拟明确， 对一线员工的绩效管理， 可以通过 对员工工作数量、 工作总体水平的衡量确定员工绩效奖励工资。 对班员工作绩效进行评估时， 既要考虑工作数量， 又要考虑工作质量。 对工作数量的评估， 可以采取 “工时工分〞评估法， 其中， 工作数量用于衡量员工相对工作量的大小， 确定员工应得绩效奖励工资； 绩效合约衡 量员工工作总体水平，确定员工实得绩效奖励工资。 1.工作数量确定方法 根据班组工作特点及班组员工分工情况， 确定衡量工作数量的方法， 通常而言， 有两种方法 衡量员工的工作数量： 工时：对实际出勤的时间长度或实际工作用时进行计分。 工分：根据其完成某项工作工程的重要、复杂程度和承当责任风险的不同进行计分。 工时制适用范围：工作发生频率相对固定，各时段之间〔如一个工作日〕工作量大小大体相 等，工作时间可以有效衡量工作量大小。 工分制适用范围： 工作发生具有随机性， 各时段之间工作量差异很大， 工作时间难以衡量工 作量大小。 2.工作数量确定步骤 确定计分方法：根据班组工作特点，选取适合班组特点的计分方法。 确定计分标准： 对于实行工时制的班组， 确定根本计分单位， 例如以工作日为根本单位；对 于实行工分制的班组， 明确每项工作内各等级相对分值， 形成工作定额表， 通常按工程整体 计分。 工作数量记录： 日常工作中，以工作日志的形式， 对员工的工作数量予以记录，必须包含的 项为：工作内容〔含等级〕、工作参与人员、工作时间，对于参与角色有明显区别、特殊工 作情况予以记录。 工作数量统计：月底根据工作日志，统计每位人员的工作数量。 图三 班员绩效管理流程 3.工作定额表 对于实行工分制的班组， 需要编制工作定额表， 工作定额表对班组内各项工作相对价值进行 区分、 衡量， 其确定的分值是不同工作进行比拟的依据。 工作表中应将班组的主要工作包含 在内，对有难易程度区分的工作，还需进一步划分等级，以便公平衡量员工创造的价值。 4.工作数量计算方法 实行工时制的班组： 根据实际工作时间确定工时， 假设两个及以上人员同时参与的工作， 那 么各自按实际工作时数计算工时，对于辅助人员，可按实际工作时间的 50%计算工时，此 类班组主要有调度班。 实行工分制的班组： 对照工作定额表确定参与人员的分值， 假设两个及以上人员同时参与的 工程， 那么所有参与人员平均分配该工程的分值； 对于辅助人员， 不参与分配工程分值，按 辅助工作的标准确定分值，此类班组主要有线路运行班、变电检修班、变电站、计量班、抄 表收费班、带电检修班、电力 110 班。 5.工作质量衡量 通过对工作质量进行衡量以区分员工之间 “干好干坏〞， 对工作质量的约定， 通常包含时间、 本钱、质量几个方面的目标要求。 一般通过制订绩效