基于EVA经济增加值的年薪制设计.docx

基于 EVA 的年薪制设计 如何在正确评价企业经营者业绩的根底上，设计出一套既能 够防止行为短期化，又有助于实现长期价值最大化目标的鼓 励机制，从而有效地引导和约束经营者者，降低委托代理本 钱和提高经济运行效率呢？笔者认为，通过建立和完善基于 EVA 的年薪制度可以实现这个目标。 一、 什么是 EVA 〔见图一〕 EVA 〔经济增加值〕 是经济利润或称剩余收益的最著名表 述，其定义如下： 经 济 增 加 值 = 税 后 利 润 - 占 用 资 本 × 资 本 本 钱 系 数 EVA 衡量了减除资本占用费用后企业经营产生的利润， 因此它是经营效率和资本使用效率的综合指数。 EVA 可以通 过对会计报表进行合理的调整和计算得到，它基于会计数 据，但打破了会计制度存在的多种弊端和缺乏，能准确的反 映企业经营的经济效益。对任何公司来讲，提高经济附加值 是关键。 二、 传统年薪制的缺点 〔见图二〕 1 、 确定了最低的业绩目标和奖金封顶的情况下，往往 在方案指标之下不会受到惩罚，方案指标之上不会受到更多 的奖励。 2 、 经理人和公司制定目标时往往将目标方案定低，使 其更易于实现而掩盖了本应该发挥的水平。 3 、 每年就业绩目标进行谈判的普遍做法进一步削弱了 奖金数量的可变性，实际上破坏了管理人和股东利益的一致 性。 4 、 业绩目标的谈判往往使经理人通过与上司讨价还价， 制定最容易实现的方案目标，从而保证他们获得更多的奖 金。 5 、 由于将利润作为考核指标，使得经理人不考虑债务 利息和资本设备的折旧，更不用说股权资金的本钱了，这样 鼓励经理人挥霍资金，使股东财富和 EVA 下降。 总而言之，传统的奖励制度的效果就是使经理人像债权 人那样思考和行为，而不是像所有者那样思考和行为。传统 的奖励方案是为平庸者制定的规那么，它阻碍、而不是改良 人们的业绩。 三、 EVA 薪酬体系的特点 〔见图三〕 1 、 通过 EVA 作为度量的指标，把经理人的目标和股东 财富结合起来，没有上限的奖金促使经理人不断地改良业 绩，并成功实施可以使股东财富增值的行动； 2 、 利用奖金库将一局部奖金保存起来，以备日后业绩 下降时补偿损失，从而使经理人集中精力开发具有持久价值 的工程； 3 、 EVA 鼓励方案可通过公式自动重新设定，从而消除 了每年协商利润指标带来的博弈问题。 4 、 赋予管理者与股东一样关心企业成败的心态，是一 种长线思维； 管理者的奖金处于不确定状态 , 从根本上来说 , 是对结果的支付 ,而不是对行为的支付； 5 、 对持续增加的 EVA 支付奖金 ,奖金不实行封顶， 管理 人员带来的 EVA 越多， 奖金就越多； 鼓励管理人提出积极的 方案指标 , 不会因为短期失败而受惩罚 , 他们将为每一点进步 得到额外的奖励 , 促使管理人寻求每一个时机来改善公司整 体的业绩基于 EVA 年薪制的内容。 〔见图四〕 如何设计基于 EVA 的年薪制方案 1 、 确定 EVA 的年薪制的适用范围 EVA 年薪制的适 用范围主要是面对公司高层管理者及核心骨干力量。 2 、 建立 EVA 奖励基金 EVA 的根本计算公式为： EVA=NOPAT-C％× TC 其中， NOPAT 是息前税后净经营利润， C％是加权资本 本钱〔以国债率为基准〕 ， TC 是占用的资本 (包括股权资本 和债务资本 ) 。上式中的 NOPAT 以会计净利润为根底进行调 整得到，调整的工程主要包括：商誉摊销、研发费用、递延 所得税、先进先出存货利得、折旧、资产租赁等。 EVA 机制下经理层奖金 “直接法〞。在该种方法下，经 理层奖金将直接根据当年度和前一年度的 EVA 值来计算， 计 算公式如下： 奖金 =M1 ×(EVAt-EVAt-1) 十 M2 ×EVAt 其中， EVAt 和 EVAt-1， 分别是当年和前一年的 EVA 实际 值； M1 和 M2 是加权系数， M1 反映了 EVA 的变化值在确定 管理人员当年奖金时的比重，且无论变化值的正负， M1 均 取正， M2 反映了当年 EVA 值在确定管理人员当年奖金时的 比重，如果当年 EVA 为负，那么 M2 自动为零。 3、建立红利银行 公司设立专门的账号来处理红利。对于每一个拥有分红 权利的员工公司将在银行开立专门的账户来处理。以总经理 EVA 红利银行