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【前沿认知】面试不仅可以用来做面试 我们首先思考一个问题：招聘、选拔、用人，企业付出成本，作为企业来说，究竟买的是什么？ 有人说：买的是人啊，给雇员发工资不就是相当于“买人”吗？ 不对，这只是表面，到底买的是什么？买的是能力！ 因为企业不具备某种能力，所以需要雇佣一些具备这类能力的人。因为人才具备某种能力，企业才能具备某种能力；因为企业具备了某种能力，才能创造某种价值。 物以稀为贵，能力也是一个道理，能力越稀缺，这类人才的价值和价格也会越高。所以平时说的人才市场上某类人才稀缺，其实更确切的说法，是人才市场上的某类能力稀缺。 这个原理我们要如何应用呢？当我们做招聘的时候，不要只是把招聘当作是一件枯燥的重复性工作，不要每天只是把自己陷在面试、入职、离职这样一些操作层面的事情上。其实，面试可以有一些创新的用法。通过这些用法，我们不仅可以把面试活动跟战略链接、跟业务链接，还可以促进和帮助业务的发展。 【案例】我曾经服务过一家大型的上市企业，这家企业经营的优势是超市业，由于企业发展和扩张需要，要开拓一个新的业态：大型商业和购物中心。专注了20年的超市业态，现在突然要准备运营这种大型商业体项目，企业缺少有这方面经验的人才，于是我们需要在项目开始的前一年半就开始筹备人才的招聘、储备和培养。 即使对于企业来说是个全新的领域，我也不想全部找外来的团队和人才。因为外来的人员虽然业务对口，但是很可能不了解企业文化，缺乏归属感，有不受控的风险。而且当时企业里也有许多人不想再继续待在超市业态，想要不一样的职业发展，想尝试新的机会，也存在曾经有过大型商业体经验的人才，可以利用这个项目提供给他们施展才华的机会。所以，最终我们的方案是50%从内部人才中选拔调动，50%从外部招聘。 发完项目的内部竞聘，选拔完内部人才后，重点落在了外部人才的招聘上。外部招聘的关键岗位有两个：一是商业体总经理，二是企划部经理。 这两个岗位人才的能力关乎整个项目的成或败，所以要求很高。除了必须要有丰富的经验外，商业体总经理必须有能力统筹整个项目运作，要具备经营管理能力，要有培养团队的能力等；企划部经理必须有每周活动的组织和策划能力，必须具备创新能力，利用每周活动吸引来稳定的客流。 这个项目的副总经理和企划部副经理由内部有潜力、学习力强、执行力强、忠诚度高的人担任。这种设计一来是考虑给外部招聘的专业人才提供一个得力助手，二来是外部人员的知识、经验、能力能够更好地传递给内部培养起来的人才。 我们在全国范围内搜罗最顶尖的人才。经过前期的准备、视频面试和初步沟通，我们把这两个岗位的候选人分别锁定为9人。我设置了两轮面试，第一轮面试以3人为小组进行，每个小组选出评分第一名者进入下一轮的复试，复试的第一名可以得到这个岗位。 同时，我组织了一个面试小组，共11人，除了董事长、总经理和我，其他8人全都是为了这个项目培养的关键人才，其中就包括这个项目的副总经理人选和企划部副经理人选。 为什么面试小组要这么设置呢？为了让我们的人向这些面试候选人学习！ 我把这个面试不仅定义为选拔候选人，更重要的是通过面试的过程，让我们这些原本对超市业态精通的人迅速了解商业体业态的运作模式，并借助这批候选人宝贵的经验，为我们将来的实际运营提供可行性方案。 具体是怎么做的呢？ 项目总经理初试的面试时间是1天，上午9:00~9:30，我们向候选人介绍整个项目的真实情况；上午9:30~11:30，候选人根据企业项目的真实情况准备一份完整的运营方案，内容必须包含但不限于租售渠道、招商策略、自营方案、推广方案、广告策划、组织机构设置、关键部门考核、绩效预测等。下午3人轮流汇报，平均每人2小时的时间。 复试的安排是每名候选人1.5小时的时间，针对自己之前做的方案，列举每个环节最可能出现的三大问题以及对应的解决方案。初试的时候，我们讨论的是“方向”“方法”及“正常情况”；复试的时候，我们要考察的是“异常管理”。一位优秀的管理者不仅体现在正常运营时他能做什么，更重要的是看异常情况下他会怎么办。 项目总经理岗位的初试与复试结束后，我们的人一共可以听到9场大型商业体运营方案的“报告会”，听到3场运营各环节容易出现的问题总结以及针对性方案，而且过程中有任何不明白的可以随时打断问。 企划经理初试的面试时间也是1天。上午9:00~9:30，我们向候选人介绍整个项目的真实情况；上午9:30~11:30，候选人准备一套全年每周活动的企划方案。 内容必须包含但不限于每期活动的主题、定位、亮点、客群、销售策略、赞助商选择、预期收益等，要求每个活动都不重样，要有创意。下午每人1.5小时的时间展示汇报。 复试的安排也是1天，上午2小时的时间和初试一样，再准备一套全年每周活动的企划方案，不能和自己上一次准备的有所重复。 下午除了每人1.5小时的展示汇报外，增