人力资源管理 第3版 全套课件.ppt

一、职位薪酬制度 职位薪酬制度是首先对职位本身的价值做出客观的评价，然后再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。 薪酬档位的定义及设计 一、什么是薪酬档位？薪酬档位通常怎么设计？ 首先，薪酬的档位数量必须是单数，因为在设计某个职位等级的基准薪酬时，通常选取的都是中位值，但在实际操作中，将人与岗位进行匹配的时候，岗位上的某个人不一定总是完全对应该档位的薪酬中间值，可能高一些、可能低一些，所以薪酬档位必须是单数，否则会存在薪酬等级的正负分布不均衡的情况，容易引起员工的不满情绪，也不利于薪酬套档。 二、薪酬档位是越多越好吗？为什么？ 薪酬的档位并不是越多越好，因为需要考虑相邻薪酬等级之间的重叠度，还要考虑在某一薪酬等级的带宽问题。如果薪酬档位太多，就会导致薪酬带宽太大，则相邻薪酬等级的重叠度也就会越高，不利于职位等级的合理划分。 拓展阅读 三、绩效考核的流程 制订计划：首先要明确考核的目的和对象，选择重点的评估内容、评估时间和方法 01 技术准备：包括拟定、审核评估标准，选择或设计评估方法，培训评估人员等 02 收集资料信息方法有：（1）生产记录法（2）定期抽查法（3）考勤记录法等 03 分析评价这一阶段的任务是对员工个人的德、能、勤、绩等做出综合性的评价 04 绩效考核反馈让员工了解自己工作情况，肯定员工所取得的成绩，解决仍存在的问题 05 制订绩效改进计划根据员工有待发展提高的方面所制订的、在一定时期内完成的系统计划 06 四、绩效考核流程中存在的问题及防范 1. 信息不对称带来误差及防范 四、绩效考核流程中存在的问题及防范 2. 考核方法的选择问题及防范 四、绩效考核流程中存在的问题及防范 3. 组织文化带来的误差及防范 四、绩效考核流程中存在的问题及防范 4. 晕轮效应及其防范 四、绩效考核流程中存在的问题及防范 5. 居中误差及其防范 四、绩效考核流程中存在的问题及防范 6. 近因效应及其防范 四、绩效考核流程中存在的问题及防范 7. 偏见效应及防范 四、绩效考核流程中存在的问题及防范 8. 被考核者认识的偏差及其防范 五、绩效考核的反馈 工作 业绩 行为 表现 改进 措施 新的 目标 （一）绩效沟通的内容 五、绩效考核的反馈 正式沟通 是事先计划和安排好的，如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期的小组或团队会等。 01 非正式沟通 非正式沟通是未经计划的，其形式如非正式的会议、闲聊、走动式交谈、吃饭时进行的交谈 02 （二）绩效沟通的方法 本章小结 绩效是指组织、团队或个人，在一定的资源、条件和环境下，完成任务的出色程度，是对目标实现程度及达成效率的衡量与反馈。绩效的主要特点有多因性、多维性和动态性。 绩效考核的作用有以下几个：是确定员工薪资报酬的依据、是人员调配和职务升降的依据、是人员培训的依据、是对员工进行激励的手段。 绩效管理与绩效考核的差异有：目的不同、工作重点不同、方向不同、经理人员的角色不同、部门职能不同。 本章小结 绩效考核标准应包括的内容有工作态度考核、工作能力考核、工作行为考核、工作业绩考核。绩效考核的内容有德、能、勤、绩。 绩效考核的方法分为三大类：一是相对评价法；二是绝对评价法；三是描述法。 绩效考核的流程包括制订计划、技术准备、收集资料信息、分析评价、绩效考核反馈、制订绩效改进计划。 绩效沟通的内容有工作业绩、行为表现、改进措施、新的目标。 第八章 薪酬管理 人力资源管理（第3版） 学习目标 （1）了解薪酬的含义及常见的薪酬制度 （2）理解薪酬体系设计的原则 （3）掌握薪酬体系设计的运作程序 使学生初步具备运用本章的知识点，进行简单的薪酬设计 【知识目标】 【能力目标】 目录 CONTENTS 第一节 薪酬管理知识（一） 第二节 薪酬管理知识（二） 第三节 薪酬体系设计 第四节 薪酬制度设计 第一节 薪酬管理概述 工资 奖金 津贴 股权 福利 一、薪酬的内容 最简单有效的激励方式：干股激励 干股是指未出资而获得的股份的分红权，并不是指真正的股份，只是假设拥有这么多的股份，并按照相应比例分取红利。通常是对业务或技术骨干，希望给予一定的红利，给予部分控制权，所以就假设他们有一定比例的股份参与分红的激励措施。 拓展阅读 华为公司的股权激励经过多年实践检验，证明是一个十分成功的案例。 华为公司的股权激励实际上是分享制，而不是股份制。任正非把原本属于股东的利润，按贡献大小让与数万员工分享，通过让员工分享公司利润，激励员工工作动力。 华为公司的股权激励是员工激励与公司融资的结合。公司通过股权激励获得了大量资金，又由于华为公司的经济效率