blm(含样例)(培训调研)课件(共121页ppt).pptx

战略与执行的力量;课程目的;真正可应用的全球企业战略制定的领先实践;;IBM业务领先模型;业绩差距与机会差距;业绩差距：“我们在2001年前半年减少50%客户投诉的目标没有达到。” 机会差距：“我们正在失去在每年以15%速度增长的行业相关的业务流程外包领域与客户合作的机会。”;A、 集团 1-9月份收入、利润一览表：;2007年经营业绩总揽:现在业绩（1-9月）——收入、利润与母本对比分析;影响收入和利润的几个要素分析：;执行差距;机会差距;市场目标;IBM业务领先模型-战略;市场洞察;总结与你的团队的差距相关的市场趋势 客户价值 竞争 业务价值（模式） 这些趋势意味着什么？ ;SPAN 帮助细分市场;三个成长的地平线;宏观分析;全球的市场在2006年增长了10%，容量达到XX亿美元；其中，我们的产品容量XX亿美元 1.全球容量前五名产品： 2.全球增量前五名东欧、南亚、南美、中东、独联体 3.最容易成为领导型品牌的机会市场是印度、俄罗斯、巴西、土耳其;排名;竞争对手分析——焦点：A;竞争对手分析——焦点：A、B;一、市场洞察——从使用场所细分市场;一、市场洞察——对手现状;一、市场洞察——对手现状;+/– 表示竞争对手是明显优于/低于我司;;PAC：增长X亿（X%）;中小型商用场所 XX%;KMR：XX%;2007年收入;2008年收入组成;战略意图;战略意图;1、从指标上分析竞争对手;月份;驱动利润增长和高质量的价值;创新焦点;创新焦点：;创新焦点：;GTM——渠道建设;GTM——渠道建设;GTM——终端销售能力的提升;GTM——营销宣传能力;GTM——营销的信息化;总结：◇与对手PK，xx多联机在26度节能控制、健康功能、高可靠性有明显优势;PLM——产品的竞争能力;△同A相比，在功能和性能基本相同的情况下，A性价比更有优势 △同B相比，在价格基本相同的情况下，A在功能和性能上更有优势;1、单台型号竞争力提升目标：;4、上市退市预算，锁定单型号竞争力：;5、产品后续提升计划：;创新焦点：;举例：随需应变时代的开始;组件价值;举例: IT 行业利润迁移; 驱动业务生产力与创新;举例: 目标?;业务设计;业务设计:客户选择;业务设计:价值主张;业务设计: 价值获得;战略－业务设计: 主要??动;战略－业务设计: 战略控制;;;;;;业务设计——价值获得;2008年区域收入指标;2008年营销模型;业务设计——价格体系;目标;千万级项目漏斗模型—08年中标XXX个千万级项目;大型企业、连锁店、通讯总部;渠道建设对的价值;;;客户开发模型;品牌策划;IBM业务领先模型——执行;执行－关键任务;2008年国内市场部终端竞争力目标沟通;分类;分类;　;关键任务——千万级项目营销;系统开发－－企业级客户流程和团队的建立;客户开发－－渠道拓展;社会资源整合－－新渠道的开拓;关键任务——资源需求;奥运多联机强势出击;08国际制冷展;奥运火炬路线海 尔中央空调奥运 成果巡展;奥运服务之星 评选活动;执行－正式组织;正式组织;执行－人才;市场部人员2008年定编;市场部人才引进预估模型;商用空调市场部（2008－2010）3年人员规划;业务人员绩效ABCD类划分;D类人员排查和走出去的办法（以8－10月份为例）;;;以开发部外1－ “1+1+N”计划 1+1+N还有： ;外1要有确认的经营目标——量化到项目（入职前确定）;;;执行－组织氛围;氛围与文化;A、KPI指标的一致性+协作流程 B、日常学习+专业学习+定期考试 C、锁定关键项目的机制 D、漏斗型机会管理的强力推广 E、方案设计中心+自主经营 F、控制过程+考核结果;“1955年真空管的前十位领先者在1975年时只剩下了两家。原因如何？首先决定不在新技术上投资。其次是投资了但是选择了错的技术。第三个理由是文化上的。公司失败了是因为它们不能同时玩两个游戏：既有效地维护迅速变旧的技术，又能有效地以新技术进攻。”;James Wolfensohn President The World Bank;领导力;将模型整合到日常的讨论中;深层原因分析;;分析一致性：我们的一致性如何?;战略与执行的力量