工程建设项目委托管理.docx

　工程建设项目委托管理 第十三条　工程类建设项目委托管理，是指集团公司投资的建设项目，在授权范围内委托下属子公司，对集团公司投资的新建、改建、扩建项目进行全过程管理服务的活动。 第十四条　责任主体和职能职责 （一）实行委托管理的项目业主，在工程建设期间作为委托人，负责筹措建设资金、提供建设条件和外部环境，在项目建成后实施运营管理。 （二）集团公司计划发展部负责对集团投资工程类管理活动实施统一管理。 （三）集团公司下属的子公司受项目业主委托，在授权范围内承担工程建设项目的委托管理任务。 （四）集团公司计划发展部、房产公司、财务部、内审法务部等根据职能分工履行相应管理职能。 第十五条　项目委托管理的实施 （一）集团公司计划财务部于每年年初编制集团公司年度工程建设项目投资计划时，根据项目资产权属、投资主体、项目业主等因素，同时提出项目实施与管理主体单位建议方案，报经集团公司专题会议研究确定项目委托管理单位和授权范围。年中新增项目需委托管理的，由集团董事长办公会或专题会议研究确定后授权实施。子公司不得擅自承接未经集团公司确定的工程类建设项目受托管理任务。 （二）经集团公司审批同意的托管类工程建设项目，由集团公司书面委托子公司，在授权范围内以业主的名义实施及建设管理，下属子公司法定代表人为项目实施第一责任人，在集团公司董事长授权范围内行使工程项目建设管理权。授权委托书由集团公司计划发展部统一范本，明确项目的投资控制额、经营性项目利润额、工期、质量和安全等目标及授权范围，由集团公司以单个项目签发。 （三）集团公司工程项目委托管理原则上实行全过程委托管理，个别特殊项目也可分项委托管理。项目业主委托子公司组织开展可研、环评、立项、规划、勘察、设计、施工建设及相关协调等工作，合同签订、招投标、增加、减少投资技术经济签证、重要材料设备采购确价、建设资金支付、审计结算相关工作按集团公司既定审批程序程序办理。受托子公司对项目的质量、成本、安全、工期目标及利润目标负责，建设过程按月向集团公司书面报告项目实施情况，接受相关职能部门的监督，并承担相应责任。经营性项目委托管理与实施过程中的有关开发、建设、销售、运营等，应经深度市场调研并编制可行性实施方案，按既定程序报集团公司审批后实施。 （四）委托管理项目的招投标由计划发展部统一组织，集团公司其他相关部门和子公司配合。 （五）委托管理项目的建设资金支付：按集团公司财务管理制度及资金支付审批流程执行。 第十六条　建设项目委托管理费。（） （一）计提标准：项目规划（如果项目按一、二…Ｎ期建设，财以项目分期为界点），按财建（2002）394号计取： 1000万以下的项目，按1.5%计取管理费； 1001万－5000万元的项目，按15+（5000-1000）×1.2%计取管理费； 5001万－10000万元的项目，按63+（10000-5000）×1%计取管理费； 10001万－50000万元的项目，按113+（50000-10000）×0.8%计取管理费； 50001万－100000万元的项目，按433+（100000-50000）×0.5%计取管理费； 100001万－200000万元的项目，按683+（200000-100001）×0.2%计取管理费； 20000万元以上的项目，按883+（280000-200000）×0.1%计取管理费。 上述计费基数以县财政投资评审中心审定控制价为准。 （二）支付方式：项目业主按月向受托专业子公司预付，项目竣工后按审计决策清算。项目管理费计入项目建设成本，子公司收到项目管理费计入营业收入。 （三）管理费的使用范围：包括不在原单位发工资的工作人员工资、基本养老保险费、基本医疗保险费、失业保险费、办公费、差旅交通费、劳动保护费、工具用具使用费、固定资使用费、零星购置费、招募生产工人费、技术图书资料费、印花税、项目的业务招待费、施工现场津贴、竣工验收费和其他管理性质开支。项目的业务招待费支出不得超过管理费总额的10%，纳入子公司业务招待费统一核算和集团公司对子公司业务费的核定总额。 第十七条　委托项目涉及设计变更、工程量增加、竣工验收、审计结算、资料归档等按集团公司相关规定执行。 第十八条　奖惩 （一）因子公司的合理化建议、科学管理、规范操作在达到设计要求满足使用功能和保证质量的前提下所节约的工程投资，集团公司按以下方法予以奖励： 1、非经营性项目奖励金额＝工程费用节省额×30%。工程费用节省额＝工程县财评控制价（不含征地拆迁投资）-竣工审计决策总价。 2、经营性项目奖励金额＝实现的超额利润×30%。实现的超额利润＝实际完成利润-计划完成利润额。 3、由子公司负责实施的重大工程项目，可向集团申请专项奖励。 （二）子公司未能完全履行委托项目的管理工作，或者擅自变更建设内容、扩大建