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准时生产与精细生产 第一节 准时生产(JIT)的实质 第二节 看板控制系统 第三节 大量重复生产类型组织准时生产的条件 第四节 精细生产(Lean Production) 第一页，共三十八页。 第一节 准时生产(JIT)的实质 JIT哲理 理想的生产方式 综合的管理 第二页，共三十八页。 一、 JIT哲理 按需生产是组织生产过程的基本出发点，准时性是组织生产过程的基本要求 准时生产：在从供应商到本企业生产的全过程中，所有物料都严格按需方的需要离开和到达指定的地点，没有任何等待加工的工件，也没有等待任务加工的工人和设备 准时性：在需方需要的时间、在需方要求的地点，将需方所需的产品和服务按需方要求的数量和质量，以合理的价格，供给需方 为什么要追求零库存、零缺陷、零调整准备时间和零浪费？第一是要缩短对顾客需求的响应时间，第二是要不断消除浪费。最终目的是提高企业的竞争力 反对成本主义：售价=成本+利润 提倡积极进取：利润=售价-成本 第三页，共三十八页。 JIT哲理(续) 什么是浪费？ 丰田汽车公司的说法，凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费 凡是超出增加产品价值所必需的绝对最少的物料、机器和人力资源的部分，都是浪费 这里说的价值，应该是使用价值，产品的价值，尤其是服务的价值，是从顾客的角度来衡量的 只有实体上改变物料的活动才能增加价值：加工零件，装配产品，油漆包装，这些活动对顾客是有价值的 不增加价值的活动：点数，库存，质量检查，搬运 准时生产（Just-in-Time, JIT）, 无库存生产方式(Stockless Production),零库存（Zero Inventories），一个流或者超级市场生产方式如何统一？ 第四页，共三十八页。 二、理想的生产方式 对待库存的态度 传统的观点：库存是调节生产的必要手段 JIT观点：库存是恶魔，掩盖管理中的问题 设置了一个最高标准：零库存 找到一条不断改进的途径：-降低库存 - 暴露问题 - 解决问题 - 降低库存-...... “宁可中断生产，决不掩盖矛盾” 第五页，共三十八页。 第六页，共三十八页。 三、综合的管理 涉及到产品的设计，生产计划的编制，机器的改造，设备的重新布置，工序的同期化，设备的预防维修，生产组织和劳动组织的调整，人员的再培训等 所有活动都要以生产现场为中心，即以车间主任为首，把驻扎在现场的计划、设计、工艺、设备、动力、质量、后勤等部门的人员组织起来，密切配合、齐心协力、迅速有效地解决现场出现的问题 JIT需要不断改善。创新是跨越式的进步，改进是渐进式的进步；创新的效果立竿见影，改进的效果要靠日积月累；创新可以依靠少数人的聪明才智，改进却靠全体员工长期坚持不懈的努力。 没有全体员工的积极参与，不可能成功实施JIT。 第七页，共三十八页。 第二节 看板控制系统 看板管理的起源 推进式系统和牵引式系统 丰田的看板控制系统 准时生产的实现 MRP与看板管理的结合 第八页，共三十八页。 一、看板管理的起源 超级市场的启发 避免过量生产 让工人参与生产控制，方法要简单、可视 第九页，共三十八页。 二、推进式系统和牵引式系统 第十页，共三十八页。 推进式系统和牵引式系统(续) 第十一页，共三十八页。 推进式系统和牵引式系统(续) 计划经济的运行模式与市场经济运行模式 供应链是牵引式模式 敏捷制造是推进式模式 第十二页，共三十八页。 三、丰田的看板控制系统 1、实行看板管理之前，设备要重新排列，重新布置。使每种零件在加工过程中都有固定的流动路线 2、每个工作地都设有入口存放处和出口存放处，使车间好像变成了库房 第十三页，共三十八页。 四、准时生产的实现 用看板组织生产的过程 第十四页，共三十八页。 准时生产的实现(续) 控制看板的发出数量就控制了工序间的在制品的数量 可用下述方法来控制与调整在制品的数量： ① 在固定生产作业计划期的期初发出看板。 ② 减少超过维持前后工序不平衡的在制品所对应的看板数量。 ③ 减少看板，如出现问题，则找出原因。 ④ 要让每一个人，从工人到管理人员，都动脑筋想办法来解决发现的问题。 ⑤ 采用最简单易行的、花费最少的方法使生产在新的低库存水平下运行。 ⑥ 当在较低库存水平下生产能够平稳地运行时，再减少一些看板。 ⑦ 重复以上过程，直至不需要看板，“使库房逐渐消失在厂房中”，就实现了准时生产。 这是一个无止境的改进过程。在这个过程中，要使问题摆在每个人的面前，让大家想办法解决。这个过程是不断收紧的过程，它使人们永远不会自满，永远要面临新的问题。这正是JIT的实质所在。 第十五页，共三十八页。 准时生产的实现(续)