某标杆房企施工单位全过程管理指引.pptx

碧 桂 园 集 团 文 件;围并进入后续招标流程。 4、有关系介绍（不包含正常推荐，下同）的施工单位，应审慎 选择： 区域总裁、项目总应尽量避免使用有关系介绍的施工单位 。 如确有特殊情况的，项目在招标立项前申报该施工单位信 息，且该施工单位必须按照集团施工单位考察程序操作，通过公开考 察后方能入围并进入后续招标流程。 5、临时推荐的施工单位，如时间过于紧急，当次不予考察，需 以保证考察质量为先。 6、总承包、装修总包施工单位考察时，项目总经理（或书面授 权项目主管工程的副总）必须参与，不得以任何理由不参与考察或委 派他人考察。 7、考察单位需严格按照集团规定的施工单位考察表执行，对公 司性质、法人、实际承包人、项目管理团队等情况认真核查。 8、确定施工单位时，应充分考虑施工单位的承接能力，避免因 承接能力不足导致施工单位进场后出现问题。同时，项目部发现施工 单位现场管控有明显下降时，要及时向区域、集团汇报，集团将暂停 该单位参与新的投标。 9、施工单位进场前，应约见施工单位的法定代表人以加强双方 沟通、增进相互了解： （1）首次中标的新总包单位的法定代表人，原则上应由集团工 程招标管理部或工程管理中心领导予以约见，区域、项目参与。;其他总包单位和货量区装修单位的法定代表人，原则上应 由区域总裁予以约见。 挂靠的总包单位、货量区装修单位的法定代表人约见原则 同上，挂靠的实际承包人应在场。 10、施工单位进场前，由区域协助，项目部应对施工单位进行工 程交底，将我司项目概况、工程质量、进度、成本等方面的管控要求 和重要标准予以宣贯，及时解答施工单位的问题。 （二）施工单位进场后的管理 管好施工单位、加强双方沟通，避免其出现恶劣行径，是本阶段 的关键目标，为实现本目标，各级组织应做好下述工作： 1、施工单位进场后，项目部应加强与施工单位的沟通，建立沟 通机制，及时准确把握施工单位现场人员的动向并解决其合理诉求， 消除引发严重问题的可能性。 2、施工单位进场后最迟 3 个月内，项目部须对施工单位出具评 估报告，了解施工单位的工作开展情况、与项目的配合情况、是否存 在转包情况、现场管控情况，以便保障工程顺利进行。 3、对合同履行进行动态管理。对预期违约的情况，项目应及时 采取措施处理并上报，区域建立合同履行的预警机制。 4、严格执行合同中履约保函的约定，施工单位必须按合同提交 合格的履约保函。 5、施工单位申请进度款时，项目部应要求其按照招标文件规定 提供《农民工工资台账及承诺书》，核实其拖欠农民工工资情况，无;拖欠情况方可支付进度款。如发现施工单位提交的《农民工工资台账 及承诺书》虚假，项目部应及时反应并依照合同约定要求施工单位承 担违约责任。 6、区域总裁对于施工单位建立定期的面谈、约谈机制。自发文 之日起再出现恶劣合作单位的问题，区域总裁要承担责任，接受经济 上和行政上的处罚。 7、对于存在问题的施工单位，项目总有及时上报问题的责任， 若相关问题未能及时上报，由项目总承担责任。 8、在项目运营过程中出现关键计划节点无法按要求完成等问题 时，区域大运营工作组及区域运营管理部要立即检查是自身管理问题 还是施工方问题，如果是施工方的问题，要立即启动应对方案、提前 预警，并同时上报集团大运营组及运营中心备案、督察、联动。 9、强化与施工单位的日常沟通，按照《与施工合作方的沟通机 制》（集团字【2015】342 号文）执行。 10、出现恶劣行径的施工单位，按照《恶劣合作单位快速响应及 处理机制》（集团字【2016】008 号文）执行。 （三）加强检查清理及管控施工单位“工程转包”行为 1、区域大运营工作组牵头对区域内所有正在实施的项目有无“转 包”情况进行全面检查和清理，存在严重风险的“转包”情况可上报 集团大运营工作组、运营中心及成本管理中心。 2、各项目总应对项目的实际承包情况了如指掌，若以后再发生 “转包”现象将考虑撤换项目总。项目总可采取“去掉中间方、直接;跟转包的实际施工队伍签订合同”的方式消除工程转包行为。 （四）项目上涉及对施工单位管理方面的未尽事宜（包括但不限 于进度、质量、招标、造价等），需按集团相关制度、发文执行。 三、本管理指引最终解释权所属于集团大运营工作组。