产品开发管道管理实战分析.pdf

产品开发管道管理实战分析 2009-12-22 10:02:15 作者：佚名 研发人员总是不够用是企业发展过程中普遍 遇到的一个问题，企业领导和市场部门总是希望公司能开发出更多的产品，更好的满足日益 多样化的客户需求。但过多的产品开发任务反而造成研发效率低下、大量项目延期等情况， 通过管道管理来平衡产品开发任务过多和人手不足的矛盾就显得非常重要。S 公司在这方面 进行的探索有一定代表性，值得我们思考和借鉴。 S 公司为提高研发效率，于2009 年实施了比较规范的产品开发项目管理机制，全年规 划了560 人月的产品开发工作量，但上半年总结发现，实际只完成了计划工作量(280人月) 的55%左右，即150 多人月，几乎没有项目完成了预定计划。即使加上80 多个人月的突发 性工作和新增加项目工作量，总共是230 多人月的工作量，也只相当于原定计划的82%。为 什么会有这么大的差距呢?是研发人员不努力?是研发人员能力不足?还是计划工作量太大 了?抑或是其他什么问题?S 公司对此进行了充分的分析。 研发人员加班加点是公司上下有目共睹的，晚上加班到9 点、10 点是家常便饭，大部 分研发人员周末都只休息一天、很多甚至没有休息。统计下来，研发人员每周平均下来加班 时间超过12个小时，相当于每周工作6 天半，研发人员已经非常努力了。 研发人员能力不足确实是一个问题，由于业务发展快，这二年研发人员增长迅速。二年 前S 公司才十来名研发人员，现在发展到四十多人，除少数从同行过来的有经验的工程师外， 大部分经验不足，要么是在相关行业做过二、三年产品开发，要么是这二年从学校毕业的研 究生和本科生，经常出现在某个技术难点上延迟几天或者返工的情况。这方面影响程度没有 直接的统计数据，也难以精确估计，但大家比较一致的判断应该在20%~30%之间，不会高于 30%。应该说，研发人员加班加点的通过努力工作已经很大程度上弥补了能力不足的问题， 不至于还有这么大的差距。 工作量估计是个问题，表面上看，计划工作量以年初42名研发人员为基数计算，在正 常工作量的基础上增加10%做为目标值，计划工作量并不太大，应该是研发人员努努力就能 达到的目标。但仔细分析发现，实际工作量比计划工作量超出20%多，主要是未考虑部门会 议、评审会议、项目内外部沟通、学习、制作文档等方面工作量。算上这一部分，总体工作 量超出正常工作量的30%多。 这三个方面的分析已经反映出了问题所在，客观上讲，S公司目标达成情况是一个合理 的结果。面对上半年的实际情况，S公司领导同意采取更务实的策略，对下半年的工作计划 进行全面调整：首先由于上半年市场情况发生了很大变化，很多新项目要增加进来，必须要 重新确定下半年具体的产品开发项目;其次，大幅减少了下半年的计划工作量，并给突发事 件做出充分的预留。S公司相信，经过调整后，产品开发工作将会更有序，也会更高效。 汉捷咨询发现，象S公司一样，很多公司在目标工作量设定方面都存在盲区和误区。盲 区之一：企业没有认识到在设定工作量目标的时候，应该考虑到突发事件和突然新增项目的 影响，应该考虑到项目沟通、学习、文档制作及管理方面的工作量;盲区之二：企业往往是 由有经验的工程师根据自身能力来估算工作量，而没有考虑到广大基层研发人员的能力水 平。误区在于，企业领导往往认为：工作量安排得越多越好，给研发人员更多的压力，研发 人员就会更加努力的完成更多的工作。这样就导致企业的产品开发管道严重超负荷，从而带 来几个方面的危害： 1. 过于激进的任务安排，造成研发人员过重的负荷，项目总是不能按时完成，反而挫伤了 研发人员的积极性，打击了研发人员的信心。G公司产品开发项目多年来很少有项目能及时 完成，以至于研发人员都不再相信项目是可以按时完成的，对项目延期也麻木了，往往采取 听之任之的态度。结果，G公司花了很大的精力才将扭转大家的这种态度。 2. 过多的任务反而降低了效率，实证研究表明，一个人同时做二件事情效率有所下降， 同时做三件以上的事情时，效率将大幅下降。如果总是受突发事件打扰，效率也会大幅降低， 一个人做一件事需要一个月，但总是被临时抽调去处理其他事情，原来只需要一个月完成的 工作最终可能需要投入二个月的工作量。 3. 当研发人员认识到不可能完成所有任务的时候，研发人员必然会有选择的去优先完 成一些任务，其选择的任务往往是自己喜欢做的、自己认为容