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企业创新管理的途径 改革开放的30余年中，中国成就了一大批的企业。中国的企业如果要做到基业常青，创新管理是不可 或缺的法宝。 演化经济学将企业的决策看成是由惯例决定的，管理就是企业内实施的较好的活动模式。由于要使得 企业职员改变过去行之有效的做法是一件“不自然”的行为，所以企业很少改变他们的惯例。但坚持根据 一种固定不变的管理决策来应对当今世界所带来的各种机遇与挑战，企业是不能幸存下来的。因而，企业 需要着手于不断地找到能改进现有惯例的方式。这种动态能力就是企业维持基础竞争优势的能力。 创新管理与企业家的精神密不可分，但在市场经济中，实现创新管理又具有一定的难度。尤其要使创 新管理真正行之有效，必须认清创新管理实质是沉没成本效应、替换效应、效率效应三力综合发挥作用的 结果。 沉没成本效应：可以解释那些有着成功管理团队的企业并非在管理中出现盲点或是缺乏远见，而无视 创新管理。恰恰是这些企业，在历经自身的成长发展中，在知识、管理经验“惯例”上投资的这种沉没成 本的大量存在，成为了管理创新的障碍。替换效应：对于成功企业，特别是家族企业来说，其内部人士相 对稳定，这对企业的发展是有利的，但内部高官层的稳定，反而使他们失去了管理机制创新的动力。通过 创新，一个潜在外来新进入者能够取代原高层管理者的领导地位和影响力，但是企业内原高管人员却只能 替换自己。由于沉没成本效应和替换效应的因素，使得企业不进行创新的做法是理性的，因此寻找抵消这 两种效应的因素，便能够增强企业的创新管理动机。效率效应：当把企业中的高层管理岗位的人员设为可 替代的时候，一个原有的高层管理者由于另外一个新入者的进入导致的损失会多于进入者而获得的利益。 这时，效率效应就使得在位高层具有更强烈的创新动机了。 可见，沉没成本效应、替换效应和效率效应将会同时发挥作用。因此，成功的创新管理不应局限于管 理的某一方面，而应将技术、市场、组织三方面的变革整合起来。整合技术、市场的组织变革的管理，从 企业战略和运作层面进行管理创新，改善企业的竞争力和组织效率。 笔者认为，我国企业创新管理的途径有几个方面： 以供应链管理为核心整合管理活动。我国企业应从各部门体系的小利益范围中摆脱出来，管理活动前 向、后向延伸与整合，提升组织和业务的整体性。这种以供应链管理为核心的延伸与整合发展所呈现的趋 势是：朝着集中计划与分散执行相结合的模式发展，即基于事件反应时间、集成高新信息技术的管理模式； 减少供应商的数量，精简供应链组织，使得供应链更为紧凑和简约；重视客户服务与客户满意度，注重客 户对服务水平的感受；终端消费品市场以零售商为主导的供应链管理模式等，从而解决部门的边际矛盾， 降低沉没成本效应的作用。 以业务营运为核心的战略化管理。这种管理方式要求企业更关注核心能力发展和资源沉淀，必须从全 国甚至全球、从产业的角度来考虑资源配置，以核心能力为龙头，在资金、人力资源、产品研发、生产制 造、市场营销等方面进行有机整合；要求企业成为产业新标准或规则的制订者，在产业的核心竞争力方面 领先，由市场份额、产品或服务的竞争转向对商业机会的竞合；要求企业不必过多考虑战略目标是否与企 业资源相匹配，而是根据业务的战略规划创造性地通过各种途径来整合资源，从而为顾客创造价值。 以业务流程管理为核心，让管理简单化、柔性化。以业务流程为核心的管理由部门战术层次转向企业 整体策略层次，强调企业组织为流程而定，突破部门职能分工界限，按照企业特定的目标和任务，把全部 业务流程当做整体，将有关部门管理职能进行集成和组合，强调全流程绩效表现取代个别部门或个别活动 的绩效，实现全过程、连续性的管理和服务。这种管理方式弱化中间主管层次的领导作用，缩短过长的管 理路线，建立管理中心下移的体制；实行业务流程的“顺序服从”关系，讲求的是流程上下环节的服从， 流程内的成员互相合作和配合，流程各环节从对上级负责转换为追求下一流程环节的满意，组织单元之间 的绝大多数工作衔接将按照确定的顺序及规则进行，不需要一个专门的控制、协调机构；注重流程过程时 间的短和快，对流程内的各项活动进行合理、优化的定义和筛选，增强增值性活动设置，消除流程瓶颈。 企业文化管理走向量化。企业竞争的硬性成本基本趋同，关键的影响因素变成了软成本，即企业文化 成本——员工的情绪、投入、敬业精神、忠诚度等。企业文化管理开始从定性走向定量，但不应仅仅局限 在片面数据化，而是要做到具体化和精细化。一方面，对企业的文化管理所表现出来的现状进行分析、评 价量化，包括定序、定比、定量