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企业培训 是否赔了钱又折兵 受训员工离职是培训给企业带来的一个十分普遍的令人头痛的问题，也是培训发展的一大障 碍。有的企业人事经理甚至感叹：“不培训是等死，怎么培训了反而变成找死啦？”面对这一矛盾， 我们不得不思考这样一些问题：采取何种方式去培训？培训后如何防范人才流失？培训目标如何 与个人发展目标和企业总体目标结合起来？北京西三角人事技术研究所就此问题组织了专题讨 论，会上几家大企业的做法也许会对我们有所启发。 ■博士伦：因噎废食不可取，重要的是未雨绸缪，做好关键职位的人才稳定和人才储备工作。 北京博士伦眼镜护理产品有限公司认为，对人才培训要看得长远一些，企业投资培养出来的人 才，即使流动了，也仍然是为国家建设出力，不要因为个别人培训后跳槽就因噎废食，关键在于 防患于未然。博士伦公司要求员工在接受培训前要签订《培训服务协议书》，规定员工接受某类 培训后在本公司的最短服务年限，如果未满服务期要求流动，应补偿企业的培训损失。这对保护 企业的培训投入起到了一定的作用，但并不能挡住人才流动，竞争对手一旦瞄上了哪个人才，完 全可以为他支付培训补偿费。问题的关键并不在于培训的投入，而是由于人才流失造成的职位空 缺一时难以补充合适的人选，给公司业务带来严重的影响。为此，博士伦公司采取了两项对策： 一是预先做好人才储备工作，将流动频率较大的关键岗位进行职位分解，把上一级的职位一分为 三或一分为四，一旦该职位出现空缺，下级人员能及时进行补充，这样对下级人员来说有了晋升 的机会，公司的业务又不至于因一两个人的流动而中断。另一种办法是给那些关键职位的人才提 供恰当的市场报酬。针对因工资差异造成的人才流失，各企业应在一定范围内进行工资信息交流， 人才市场也应提供公开的市场价格信息，这样，工资给付过高的企业可以降下来，给低了的企业 可以往上调。如果各企业间对同类人才的工资相差不超过15－20％的标准，结合其他因素的综合 考虑，人才不至于因工资差异而流失。如果各企业间工资必威体育官网网址，人才挖过来挖过去，工资炒得越 来越高，企业的负担就会越来越重，对每个企业都不利。 ■麦当劳：要使人才培训后不是流动，关键是把企业的培训计划与个人的发展计划融为一体。 北京麦当劳有限公司有关人员介绍，要使人才培训后不是流动，而是更加稳定，关键是把培训 与个人的发展相结合，要计划一下他未来的一、二年内可能到达什么位置，让他清楚上面的职位 需要多少人，现有多少人，有多少职位有待升迁和补充。让员工感觉到在麦当劳他的前途是看得 见摸得着的，这个发展机会既不是拍脑袋想出来的，也不是凭空许诺，所有的离职率、升迁率等 因素都是用科学的方法计算出来的，而且要实打实地兑现的。 就一个经理人的培训来说，见习经理有一套4－6个月的基本应用技能培训，主要采用开放式、 参与式讨论，培训不同的行动能力；升到二副时有一套5－6天的基本管理课程培训，升到一副时 有一套中级管理课程培训；当了三年餐厅经理后，就有机会送往美国接受高级的应用课程培训； 继续升迁，就担任营业督导，同时管理几家店；再上升是营业经理，管一个地区等等。每一步晋 升总是和培训联系在一起，培训方式总是采用开放式、参与式，训练前总是订立行动目标，而且 目标很具体，既针对个人的具体情况，又体现公司的总体规划，同时具有挑战性，使受训人才与 企业紧紧联系在一起。 ■联想：我们更看重人才的忠诚培训，让企业文化这只“看不见的手”挽留住受训人才，方为上 策。 联想认为，如果你忽视了对人才的忠诚培训，无论你出多高薪酬，都会有人出更高价钱将他挖 走，最根本的还是从企业理念和综合环境入手。“办长久公司的根本大计是百年树人问题”。在联 想，不论是管理培训，还是技能培训，始终贯穿其中的是企业文化的培训。公司认为企业成功的 关键因素是企业文化在公司的每个角落的贯穿和执行，无论大学毕业生，还是有经验的员工，包 括高级经理加入公司之后，都要进行为期一周的“入模子”培训，就是将联想的企业精神“拷贝”到 员工的潜意识中去，将员工的思想行为方式纳入到联想的企业文化理念和行为规范中来。“联想集 团入模子培训系列”包括历史篇、文化篇、常识篇三部分，分别介绍联想历史、联想精神和联想礼 仪，让新员工澄清个人价值观，学会在变革中进行自我管理和调整。联想有一套系统的人才培训 体制，除入模子培训外，还有骨干员工培训、干部管理培训和高层干部培训，每位员工的必修课 都包括集团战略规划所涉及的培训、集团的战略调整所涉及的培训和专门的技术内容培训，人才 培训与企业发展战略紧紧联系在一起了。公司的优秀人才很稳定，因为每个人都会觉得