凯恩集团薪酬考评体系的管理现状.ppt

000614(56-106)(97) 共图评价因素设计原则 岗位级档的评定要综合考察一个岗位所承担责任的大小，工作体力和心智的付出、任职素质要求、能力和技能要求等因素。 在设计评价因素时，共图遵循以下原则： 1、为推进优秀的企业文化和营造人力资源优势,把理念渗透、团队精神、萧何精神和韩信精神、培养下属精神、学习型组织、行为规范等柔性因素纳入到考评因素中。 2、刚性因素与柔性因素有机结合 3、因素设计要充分考虑到各类岗位对凯恩集团不同的价值贡献 4、利用模糊数学原理, 把柔性因素进行数量化评价 第十九页，共四十二页。 000614(56-106)(97) 工作职责 企业文化塑造责任 员工素质提高责任 事业开拓责任 成本费用控制责任 指导监督责任 组织协调责任 计划决策责任 工作影响责任 知识技能 学历 职称 实践经验 岗位技能 工作能力 沟通能力 创新能力 解决问题能力 口头表达能力 文字表达能力 工作强度 精力集中程度 工作压力 工作量 工作环境 共图常用的评价因素： 第二十页，共四十二页。 000614(56-106)(97) 岗位级别结构 优点 便于沟通和薪酬管理 便于识别不同的岗位组群 有助设计员工的职业发展通道 有利于控制薪酬成本 最重要的是，有助于解决‘当官’与‘当专家’的等级差异问题，避免把一流的技术人员变成二流的管理人员。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。 第二十一页，共四十二页。 000614(56-106)(97) 工资级别 部门经理 专业人员 一般员工 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 分子公司总经理 高级专业人员 顾问级专家 初级专业人员 中级专业人员 职员 公司总经理 副总经理 二级经理 公司职位等级分布（举例） 第二十二页，共四十二页。 000614(56-106)(97) 岗位评估专家小组成员的选择 小组成员必须代表主要部门 小组成员对各岗位的职责及岗位间的相互关系较为熟悉 小组成员可包括人力资源部人员、总经理及高层管理者、一线经理及顾问等 小组成员须接受相关岗位评估方法的培训 岗位评估专家小组的角色 方案和体系公正性的监督者 保证岗位分析与评估的彻底进行 确认岗位描述的完整性及时效性，为岗位评估作准备 评估新的岗位或根据需要重新评估某些岗位 对岗位评估结果达成客观、一致的意见 人力资源部的角色——在凯恩，目前我们以项目小组来完成该角色职能 分发岗位分析调查表并配合一线管理者进行岗位分析 向每个部门收集完整的岗位描述 对岗位描述进行优化及修订 审核岗位评估结果，确保一致性 进行非参考岗位的评估并和顾问共同讨论排序结果 记录最终的岗位评估结果 对新老岗位评估专家小组成员进行培训及知识更新 第二十三页，共四十二页。 000614(56-106)(97) 五、薪酬模式与薪酬结构设计 第二十四页，共四十二页。 000614(56-106)(97) 薪酬模式 我们拟设计如下的统一薪酬模式： 年收入=月收入之和+年终效益奖 月收入=基本工资＋岗位工资×月度考核系数+津贴 不同的公司，不同系列的岗位以模式中不同的参数来体现 薪酬体系设计的基本原则是“内部具有公平性，外部具有竞争力。” 第二十五页，共四十二页。 000614(56-106)(97) 薪酬结构设计： 许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。 职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来），因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。 第二十六页，共四十二页。 000614(56-106)(97) 为此，共图建议设计一项“基本工资”来调节任职者工龄、技能、学历等方面的差别，以体现不同素质的任职者的不同贡献。 基本工资的确定可考虑以下方面的内容： 学历 与岗位技能相关的专业技术职称。 与岗位相关的工作经验（包括社会相关工作经验） 公司服务年限 第二十七页，共四十二页。 000614(56-106)(97) 绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此